德勤和思科基于咨詢公司馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)開發的方法出臺了績效考核項目，在這些項目中，經理們采用一套組合方式，包括定期“登記”，快速員工參與度調查，以及季度績效“快照”。以下是小編為大家整理的績效考核如何跟上時代？希望能幫到你哦，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
達納•明巴耶娃(Dana Minbaeva)不知道今年她的職業評估將會是什么樣子——甚至不知道是否會進行評估。她所在的組織讓團隊負責人自由試驗，然后決定是否改變其績效考核方式。
這再合適不過了，因為明巴耶娃教授正在為哥本哈根商學院(Copenhagen Business School)研究績效評估和員工反饋問題。
她的雇主并非唯一對員工評級和評估體系修修改改的雇主。過去3年里，許多企業宣布改革(或者已經改革了)它們的績效考核系統，其中包括通用電氣(General Electric)、微軟(Microsoft)、德勤(Deloitte)、埃森哲(Accenture)和思科系統(Cisco Systems)。
評級制度首當其沖。員工早就抱怨稱，它們導致了“評級然后解雇”過程——在鐘形曲線上評分最低的人將被迫走人。它們進而還會使得團隊成員與同事陷入惡性競爭。微軟的一位工程師在2012年告訴《名利場》(Vanity Fair)：“負責(軟件)功能的人將會公開破壞其他人的努力。”微軟在一年后放棄了強制評級制度。
即便沒有“毒性”，評級體系也可能令人困惑。英國一家咨詢公司的一位團隊負責人表示，他被要求從3個方面給員工評級。“坦率說，其中兩個方面我從未弄明白，無論我與人力資源部門討論過多少次”。
然而，即便此類粗糙的評級制度行將消亡，但雇主仍不清楚哪種制度能取代它們。他們發愁的是，如何收集足夠信息來決定薪酬和擢升事宜?
績效管理的整體未來還略微容易預測一些，但年度職業評估正在快速消失。即便它存活下來，也在轉變為一套持續反饋的流程。在許多情況下，這其中的靈感來自自下而上的“敏捷”產品開發，其間定期評估朝著目標的進展情況。
阿什利•古多爾(Ashley Goodall)最初在德勤推出一項新制度，后來去了思科牽頭實施類似項目。他表示，公司不再質問：“你們有5檔評級還是7檔評級，或者是年度評估?他們看的是整個體系。”思科一度沒有任何傳統流程：“你可以干脆不這么做，結果天沒有塌下來。”
改變的一個理由是，填表和鐘型曲線分析的效率極低。德勤的首席人才官邁克•普雷斯頓(Mike Preston)表示：“我們花這么多時間提議、辯論和溝通一個評級，以至于我們真的沒有時間開發人才。”
埃森哲首席執行官去年引發一波贊賞，當時他表示，這家咨詢公司“將取消90%過去所做的事情”。每年其員工每人有21個小時、公司總計有800萬個小時投入績效管理。其中有16個小時只是在履行流程。
然而，企業并沒有試圖收回全部浪費的時間。他們希望重新配置這些時間。通用電氣(GE)的績效管理專家賈尼絲•森佩爾(Janice Semper)表示，這家工業集團的管理人員現在花更多時間“指導并推動組織內部的決策下行”——這與前首席執行官杰克•韋爾奇(Jack Welch)相比有很大的變化，后者曾敦促管理人員繪制“活力曲線”，并迫使任何團隊中表現最差的10%員工走人。
改革者相信，較為年輕的員工更樂意定期使用移動APP來衡量和更新績效和目標，而不是等上12個月。銷售目標設定軟件的BetterWorks的創始人克里斯•達根(Kris Duggan)辯稱：“想象一下，如果Fitbit(可穿戴健身追蹤器)只是在年末給你發郵件的話。”
德勤和思科基于咨詢公司馬庫斯·白金漢(Marcus Buckingham)開發的方法出臺了績效考核項目，在這些項目中，經理們采用一套組合方式，包括定期“登記”，快速員工參與度調查，以及季度績效“快照”。通用電氣將定期討論稱為“觸點”;非正式反饋會議稱為“洞察力”。
透明度是最新評估方法常見的另一個元素。埃森哲希望到今年年中對其37.3萬名員工作出一次全面調整，要求各團隊分享優勢、商定工作重點，并根據對工作進展情況的公開評估進行調整。
公司也在試圖將反饋和績效評估責任下放到較小單位，相信同僚更善于迅速發現后進者，并做出應對。
埃森哲推出一項試點項目，把薪資決定權交給各個團隊，其中一些團隊只有30人。該集團首席領導力和人力資源官埃琳•舒克(Ellyn Shook)承認：“這是我以前感到有些緊張的地方，因為我們不想讓獎酬變得毫無規則可循。”
批評者質疑這些改革是否聚焦于正確的問題，因為人類喜歡反饋而憎惡評級的事實并不新鮮。當年推動日本制造業質量發生革命性轉變的美國管理專家威廉•愛德華茲•德明(W. Edwards Deming)在上世紀80年代就寫道，評級“培育了短期業績，搞砸了長期規劃，滋生了不安、摧毀了團隊合作，助長了對立和政治”。