曾幾何時，使企業的銷售業績持續強勁增長，運用的方式大多利用績效考核激勵，這杯大多數的企業老板視之為“靈丹妙藥”，然而，在這個藥方使用多年以后，許多企業發現也是因為績效考核成為銷售業績停滯不前的致命原因。
為何曾經推動企業業績高速增長的績效考核激勵機制，現在卻失靈了?筆者認為，之前所建立的績效考核體系，僅僅釋放了員工的原始沖動。也就是說，員工在更早的干多干少對收益影響不大的情況中，根本沒有努力工作的動力。在基于業績的考核體系提出后，員工們終于看到了自己的收益與業績之間的關系，因此，本來就在自己眼前的那些市場與客戶就成為了對員工最直接的刺激，員工們自發地將自己的力量使出來，目標卻是僅僅為了獲得屬于自己的利益。
然而，員工們都希望自己能夠獲得進一步的業績提升，可是面對市場卻非常迷茫，不知道進一步發展的方向和動力在哪里。公司領導說市場就在那里，可是他們卻無從下手。這就是企業戰略缺位導致的，企業員工提出的僅僅是幾個關鍵的考核指標，而這些指標之下就沒有實質的內容了。
實際上，企業確定績效考核指標的時候，要先確定公司的發展目標。而戰略梳理的真正目的是尋找到支撐這些目標的公司內部核心能力。想要走出績效激勵失效的瓶頸，要明白，績效管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事決策，最重要的目標是保證員工的努力方向與公司的戰略保持一致。只有將業績管理指標變成了行動的方向與指引，才能夠使員工朝向我們的戰略目標前進，才能夠成為真正擁有激勵作用的機制。
所以考核的機制要先行完善好，確立好扣分等相關的要求，扣分要得當，要陽光，要透明，要有依有據，既不能憑直覺感官，也不能搞個人喜好，凡是那種無依無據的扣分，肯定是有水分的，有水分的考核結果誰也不會服氣的，所以HR負責人在日常的工作中就要督促好相關部門的考核者，應多加留意和收集相關屬于自己份內的被考核者的違紀違規依據，這是很重要的，不要凡事都等到臨渴了再來打井，臨時抱佛腳。
所以必須要將考核結果同面談溝通、反饋與申訴機制相結合起來，正確地向被考核者指明其當月實際所存在的缺陷及薄弱項，促使、幫助或想辦法去幫助其找到變革和自我更新的方法，允許被考核者申訴，只要被考核者提出的問題是合情合理的，否則考核的意義就被扭曲了，人才也相對得不到更好的優化和提升，久而久之，就會讓各類人才失去了對工作的激情與動力。
HR工作者在每次于考核工作結束后，都必須對考核統計結果進行詳細的分析和評估，一是給自己，二也是給上級領導提供高端決策信息，對不合格的人員要實事求是給出正確的處理建議及方案，對合格的員工也應及時給他們辦理人事異動措施，該獎的要獎，該晉級的要晉級，以考核制度為準繩，其實考核不過就是一種管理的手段而已，它是人才的一種驅動力，目的是讓員工們懂得被鞭策之后的更新方向，被激勵之后的價值認可。