績效考核作為一種工具，本身沒有好壞之分，重要的是在企業里如何能夠將績效主義和績效考核正確的運用以發揮其功效。下面是yjbys小編為您搜集整理的走出績效考核誤區的2大重點，歡迎閱讀，供大家參考和借鑒。
1.重點是整體，不是局部。
整體是指我們實現績效的方式是整體的。有個笑話，你開著一輛車到了野外，看到很多人都在忙碌，一群人在挖坑，一群人在把挖出來的土填進去，還有一群人在澆水，看場面大家都在種樹，但是發現沒有種樹的人。問他們為什么呢?他們回答說今天種樹的人沒有過來。
事實上，做公司就是一個團隊，但是我們通常對團隊的理解是為了完成共同的目標而建立的組織。但是團隊應該是按照一定的流程整合在一起的才叫團隊。笑話里人實際上都是基于職責在做事情，缺少整體，他們沒有按照整體的方式來實現績效。企業里同樣也發生了很多很多類似這樣的現象。
當我們得到訂單的時候，客戶20號要產品，而我們的銷售人員下單的時候會說客戶16號要，因為他擔心生產部當期生產不出來，延誤發貨時間。現在假設生產部在16號這一點生產出來了，生產部生產出產品來是好事，但是這以后又發生一個問題——庫存，生產出來的產品沒法運輸出去，因為客戶是20號要，產生了庫存。老板看到庫存多了會罵銷售部嗎?不會，庫存在倉庫放著，老板會罵生產部，為什么生產出這么多產品，為什么不按照客戶需求來生產?但是這個庫存是誰產生的呢?是銷售產生的庫存。
現在生產部學乖了，他明明15號能生產出來，他說生產不出來，進一步打埋伏。再往前，生產部之前是采購部，采購部和生產部打埋伏。采購部會說這個東西很難采購，需要20天，實際上18天就足夠了。再接下來就是供應商、供應商的供應商，在整個績效實現的過程中，每一個部門都不是在運用整體的方式在協作，而是追求個體局部的績效。
過去三十年，我們賺錢了，那是因為改革開放為我們提供了一個非常好的環境，能夠讓我們獲得超額的利潤，但這種利潤在逐步地消逝。我們的競爭越來越激烈，成本越來越高而價格卻越來越低，這個時候整體變得重要了，我們不能依賴以前松松散散的、不規范的、追求局部化的個體方式來做事情，而是要協作。這就是第二點，整體是實現績效的方式。
整體績效考核=財務+流程+績效
整體績效考核一定是財務、流程、績效的結合，但是往往做人力資源的人員對公司的業務情況了解不多，或是只從專業的角度來做考核，導致績效考核不能實現我們的目的。這時候我們會發現績效考核會產生一些負面的效果。
第一，績效考核戰略工具戰術化。
績效考核往往是人力資源的事情，人力資源部夾在老板與員工之間，老板是站在公司整體角度來思考，而人力資源部是基于局部和專業角度來進行考核，導致績效考核這樣一個戰略性工具被戰術化。“打土豪、分田地”，“分田地”即是績效考核，“打土豪”是流程，一個是方法問題，一個是利益驅動問題。這個時候大家的方向就清楚了。蔣介石在解放戰爭失敗退守臺灣時才明白這個道理，所以到臺灣以后第一件事就開始分田地。
人力資源是上面壓、下面怕，績效考核是一個痛苦的事情，因為我們把這種戰略性工具放在一個戰術的角度在思考�，F在很多企業正在調整這個結構。如阿膠將績效與戰略合在一起，而不是和人力資源一起，人力資源總監和績效總監是完全分開的;豫北將績效放到了一個獨立的運營辦來管理，以保證績效與戰略之間的對接。
第二，績效考核是為績效，那就定指標，而忽略了流程的改善。
第三，將指標和流程做好了，但人不改變，是沒有用的，這時候又會發生沖突，因為整體和局部的方式是不一樣的。
2.重點不在于考核，而在于績效。
什么是績效?錢就是績效。難道這么簡單嗎?的確，當關注點在于績效時，你的入口就對了。但是我們的很多企業的關注點卻放在考核，考核流于形式而不是產生價值，很多企業畫很多很多的表格，然后每月月底部門花很多時間來做這樣一個事情，但考核的目的卻不甚明晰。做績效考核，首先要明確我們為什么考核?是為了錢。
錢，即財務，所以考核一定要與財務結果相掛鉤。一定要知道做績效考核的目的是為了財務結果，否則我們寧愿不考核。
以愛立信公司為例。愛立信對業務部門的考核指標會經常發生變化，去年可能是凈銷售額、客戶滿意度、現金流，今年則是訂單數量和應收賬款等。愛立信認為，人力資源管理必須向前看，這包含兩個意思：第一，所有的人力資源管理活動都可以用錢來衡量;第二，沒有財務分析和頭腦，人力資源管理是盲目的。他有一些比較典型的考核指標，比如：營運費用/總營業額，員工費用/營運費用等。