導語：“業績考核”引導人們重實效、重實績，積極有為;“素質考評”則引導人們注重個人的全面發展和團體協作。二者均有其積極意義。以下是小編整理的處理業績和素質的考評的相關問題，歡迎大家借鑒閱讀!
考評方法
1.“業績考核”與計劃管理結合
計劃管理以“工作量”和“工作進度”為指標，把企業各崗位人員的工作，轉換成可以用比較精確的數字來加以衡量的東西。以這樣的計劃體系為基礎，無論是業務人員的考核，還是非業務人員的考核，都可以避免流于空泛、模糊。
2.“素質考評”綜合面評議
直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬;間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差;自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬;下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊病;同級和協作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴;外聘權威評價部門的考評，不言而喻，客觀公正性雖說較好，然不免會有隔簾問診、隔靴搔癢之弊�？傊�，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。
考核重點
“業績考核”引導人們重實效、重實績，積極有為;“素質考評”則引導人們注重個人的全面發展和團體協作。二者均有其積極意義。但是任何一方面的過分強調，都會造成一系列弊病。
在考核問題上往往存在兩種傾向：一是重素質，二是重業績。二者其實不可偏廢，因為我們不但要“成事”，而且要“育人”;不但要抓企業業績，而且要抓企業文化——像任何一個組織體一樣，這兩方面的均衡發展和相互促進，才有利于企業的健康、持續發展。過于重“素質”，會使人束手束腳，過分重視個人修為和人際關系，不講實效;而且妨礙人的個性、創造力的發揮，使人們但求明哲保身，不思進取;最終是不利于組織體和社會的發展。這是中國幾千年來的人員評價傳統的最大弊病，它使考核的價值取向趨于消極。過于重“業績”，又易于鼓勵人的僥幸心理，令人投機取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段;這就是西方文化經常暴露出來的弊病，它從另一個角度使考核的價值取向趨于消極。
業績與素質的比重
一套好的考核標準，必須在“業績”和“素質”之間安排好恰當的比例。從實際經驗來看，考核制度應在較大地(七成以上)突出業績考核的前提下，兼顧對素質的要求。由于業績考核比較客觀、準確，而素質考評比較主觀、模糊，因而考核側重于業績也有利于提高考核結果的客觀、準確性。
同時，在“素質”考核內容中，也應有意強調積極的價值導向，不要搞面面俱到、求全責備。要突出抓住少數幾個體現企業積極的價值導向的“關鍵指標”。比如對企業管理者，應當側重考察其管理素質，即主要從其計劃、組織、用人、協調、指揮和控制等方面的能力來考察;其中，特別要重視他“能否通過自己的創新能力而對企業經濟效益、企業文化和社會形象做出較大貢獻”，作為對管理者的最高要求。
考核的安排
在一些企業的現行考核制度中，“業績”考核與“素質”考評分工不明，往往是將二者混在一起，結果造成許多混亂：
有的企業每月都評“業績”與“素質”，年終又來一次，不免形成重疊和沖突。“業績”應該是短線考察項目，“一月事一月畢”;年終再來籠統考察一次，有不少弊病。
業績是短線考察項目，素質是長線考察項目，正確的做法是，應該明確分工、先分后合。應當每月察業績，年終評素質，最后綜合形成干部員工的全年得分。
還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完全完成甚至超標完成了工作任務后，主管在進行業績評分時又加進對下屬綜合素質或主觀印象的評議，挑出員工非業績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言;這就要求我們不僅要在考核制度中將業績考核與素質考核嚴格分開;而且要求所有主管和領導在具體評分時將被考核者的“做事”與“為人”二者嚴格分開，避免使被評議者遭受不公正待遇，積極性遭到挫傷。這一點至為重要。