導語：績效管理越來越成為企業管理中非常重要的一部分。績效考核作為績效管理的一環，在年終績效考核時經常會遇到一種尷尬：領導者覺得只是一個形式，卻要得罪不少的人;員工覺得自己辛苦一年，卻被績效考核圈進一個并不理想的等級。甚至許多人不知道年終績效考核都考核些什么、怎么考核、是否合理。
一、年終績效考核的基本內容
(一)年終績效考核與月度、季度考核的區別
年終績效考核包含了被考核者的業績、態度、能力等多方面多維度的內容，它與季度、月度績效考核的區別并不只是時間上的延伸。在季度、月度績效考核中，業績維度占主要地位，而年終績效考核在考察工作業績的同時，也要關注被考察者的能力、工作態度兩方面。
(二)年終績效考核員工的三個方面
一般來說，年終績效考核依據的三個維度是業績、態度、能力。年終考評必須涵蓋這三方面，但三者的考核方式是完全不同的。
(1)業績維度，即個人對公司業績的貢獻，包含數量、效率、品質、成本、時間和個人創新能力等。業績維度考核多通過KPI考核表單完成，業績指標的形式有KPI類指標和GS類指標。KPI，即關鍵業績指標，就是對公司年度戰略目標有強支撐性的指標。所謂強支撐性指標，簡單來說就是它們之間有因果關系。該指標在操縱上有一定難度，內容結果上也可能產生爭議，但這部分指標可以體現出人力資源管理的專業水平�？傮w來說，KPI指標的設計分解有關鍵成功因素法、魚骨圖、因果樹、平衡計分卡和流程法等多種方法。制定KPI時，應做到簡單為主，盡力挖掘因果關系，堅持以因果關系為制定的基本方法。GS，即目標設定類指標。很多時候，GS是為了完成KPI而出現的，也就是說很多崗位的GS是為了支撐重要的KPI的完成而設計的過程控制指標。這部分指標多以定性的形式出現，主要目的是支撐KPI。GS制定的基本技巧，即GS設定的四個維度：數量(完成的工作數量是否準確)、時間(完成主要工作是否及時)、質量(各主要工作的質量如何)、成本(完成主要工作時的費用支出是否合理)。通過這些就可以基本上界定一些工作目標，設定相關標準。
(2)工作態度，包含個人的積極性、主動性、責任感、團隊協作能力、遵守公共紀律的意識等。工作態度與工作能力的考核都可以通過評估小組的形式完成。
(3)工作能力，也稱業務能力，包含個人的專業技術能力、計劃能力、組織能力、控制能力、激勵能力以及溝通能力等。
(4)價值觀維度，對于管理者的年末考核，應該再加上一個價值觀維度。眾所周知的“有德有才，破格重用”，這實際上就是表明只有個人認同公司價值觀，才能為整體業績做出貢獻。此外，價值觀還包括一個人未來的成長潛力等維度。
二、年終績效考核的方法
(一)績效考核導向的兩個維度
(1)業績導向與行為導向。在績效考核中，基本的指導思想是崗位的業務特性與職責層級不同，在行為規范與工作業績兩者之間的側重也不同。如果被考評者級別越高，則更加強調以他的業績導向為主;被考評者級別越低，則是以其行為導向為主。
(2)團隊導向與個人導向。崗位的業務特性與職責層級不同，在團隊業績與個體業績之間的側重也不同。被考評者的級別越高，則以團隊業績實現為主。高層考核的指標是整個公司的業務指標，以業績導向、團隊業務為主，這是指公司的利潤銷售或極大戰略板塊的核心指標。
(二)績效考核的基本方法
具體來說，績效考核的基本方法包括：敘述評價法、量表測評法、工作標準法等。
(1)敘述評價法，是指評估者以一篇簡潔的記敘文的形式或者通過賦予“考核內容”和“考核要素”，以評語來描述員工的業績，類似述職考評。
(2)量表測評法，是指用一系列標準的量表，進行考核評價，并按統計分析規律進行綜合分析，得出考核評價結果，把握有關人員的情況和狀態的方法。例如，使用KPI、態度行為指標評價、能力指標評價等。
(3)工作標準法，是指把員工的工作與企業制定的工作標準相對照，以確定員工業績的方法。工作標準法與量表測評法相類似。
三、中層管理人員年終績效考核的內容和形式
對一個人進行評價的最基本的三個方面是：業績、態度、能力，簡單來說分別是干得怎么樣、能不能干、是不是愿意干。對于中層管理干部的考核，主要劃分為業績測評、綜合素質以及滿意度。
(一)業績測評
業績測評的著重點在于被測評者對業績的貢獻。業績評價占考核權重的70%，關鍵業績指標是業績測評的主要內容，而在關鍵業績指標中，上級主管一年內打分的平均分占到40%，年終業績占60%，這表明是結果與過程的關系，可以總結為“432法則”。“4”指所有考核指標都構成時間、數量、質量、成本四個維度;“3”指能量化就量化，不能量化就細化，不能細化就過程化;“2”指考評指標的構成需要考慮到結果的過程。
(二)綜合素質
綜合素質包括管理能力與個人品德，占到考核權重的20%。測評時由上級、同級和直接下級打分，可采用360度測評方法，通過對被考核對象的上級、下屬、供應者、同事以及服務對象全方位地滿意度調查，按照不同權重，最終統計出測評結果。需要注意的是，360度測評是一個評價工具而非考核工具，因此評價結果不宜直接與獎懲分配等問題掛鉤，同時在設計權重時要根據自身的考核意圖進行適當調整。
(三)滿意度
滿意度在整個管理人員的年終考核中占了10%的權重。管理人員的工作績效、工作素質都有優劣之分。在中國文化傳統的設定中，有德有才破格重用，無德無才堅決不用，對有才但是綜合素質不高的人應限制使用，對綜合素質很高但工作業績不強的應培養使用。
(四)述職管理
述職管理是一種一對多的管理方式，是面對整個經營管理團隊而言的，可以取代原有的書面報告的述職方式。管理者述職管理的特點包括：第一，適當制造壓力。第二，是一個分享與學習的過程，不同的業務團隊在進行互相探討學習的時候能夠更好地進行經驗、理念等的分享與學習。第三，提高管理者溝通與演講的技能。第四，保證相關信息的透明與公開。第五，作為結果的質詢與計劃的質詢。述職報告由參與測評者在一年中的成績與不足、經驗教訓、原因、改進計劃等方面組成，即回顧過去、審視現在、展望未來。
年終績效考核包含業績考評、述職管理、360度評價以及服務態度滿意度等，因此這是一個相對復雜的過程。需要納入項目管理的思想，從而進行設計與操作。關于360度評價，它應該是一個對管理行為、管理能力的評估工具，而不是考核工具。它更多的是對一些行為態度、滿意度層面上的評估。在權重設計上可以訂立一個基本原則：根據服務對象的群眾進行調整。這種調整也取決于管理者的指導思想。管理者可以算作服務的提供者，其第一服務對象應該是他的下級，通過自己的服務為下屬提供一個良好的工作環境、保證其所需的工作資源。
四、考核結果的運用
企業應科學地設計績效管理與相關人力資源管理機制的接口，加強考核結果的綜合運用，從而實現績效管理的目的。一是要合理確定業績考核結果的分級比例，避免考核等級的平均化傾向。二是要重視績效反饋，不斷改進。三是要設計績效考核結果與員工崗位晉升、職業發展相結合的員工發展機制，驅動員工穩步提升績效，并實現個人的職業發展;要設計以績效為依據的薪酬浮動機制，通過薪酬驅動績效提升;要建立以績效分析為依據的培訓需求管理、培訓管理和評估的體系，讓培訓為績效提升服務。通過建立和完善以上企業人力資源管理機制，最終實現績效考核和管理的目的。