【案例】
陳先生在這家民營工作六年了，從人力資源主管做到今天的總監職位，隨著企業的發展一路走來�，F在企業也發展到一定的規模，是一家200多人的中型公司。前些年公司草創期間，企業管理相對簡單。現在受外部大環境變化的影響，企業的經營也相對更困難一些，于是老板想在企業內部推動績效管理。
陳先生能隨企業一路發展到總監職位，其學習能力也是相當的不錯。很快他就提出了一套相對完善且結合了企業業務實際情況的績效管理方案，并對業務部門進行了量化指標的構想與構架。老板非常滿意，業務部門也能感受到陳先生的專業與認真。
企業的績效管理工作在陳先生的推動下，順風順水的進行著，也一下子就成功激發了業務團隊的活力。企業的業績也有了明顯的上升。在一次高層的聚會上，營銷總監給陳先生敬酒，感謝他推動績效管理促進了業務的發展。在客套之間，點醒了老板：人力資源部門不能只利他不利己，也要開展績效考核。
人力資源部也要進行績效考核，陳先生不是沒有想到過，只是自己沒有找到量化的方法，就一直有意的拖延著，沒想到老板點了出來。
【解析】
陳先生的尷尬也是很多人力資源總監的尷尬，現在企業里非常常見的一個現象就是：人力資源總監們忙著給別的部門設計績效考核，而“忘”了自己。促進其業務發展，提升他們的績效獎金，漸接地提升他們的收入。而自己呢?卻只能做嫁衣裳，獨自哀嘆。
非業務部門的績效就不能量化考核嗎?非業務部門的績效獎金就不需要嗎?答案當然是否定的。筆者曾在企業做人力資源總監，在推動全公司績效管理時，必定首先制訂自己的考核方案，并以此作為示范供其他部門作參考。
三步走，讓人力資源部等非業務部門拿到績效獎金。
下面就從人力資源部門的績效考核如何量化開始，引申出非業務部門的績效考核指標如何量化：
1、要有任何崗位都有量化指標的思維
很多時候不是做不到，而是思維受限而想不到。思維先突破才能有辦法去解決問題，如果先進行自我思維設限定框，那么問題肯定就無法解決。思維的限制如何打破呢?第一步是換一個角度看問題，在業務部門的眼里，人力資源是干什么的?它的價值是怎樣體現的?這些問題可以從他人的期許中找到答案。
咱們先回復一下業務部門的問題：
一宏觀上，人力資源部能給業務部門提升區域市場人才信息、能合理地梳理員工關系、能適時地提供管理工具協助業務部門提高管理能力……;
二微觀上，能協助用人部門快速篩選出符合崗位需要的人才、能從人力資源專業角度協助業務部門進行人才任用與管理、能協提升人事信息為業務部門提供人才決策上的參考……
不同的企業在不同的階段，其人力資源部門發揮的價值都會不一樣。人力資源部一要從業務部門的需求出發挖掘出自身的優勢與價值，二要從自我價值實現的角度展示出自己的價值。
2、從業務需求的價值角度提煉指標
當人力資源能從業務部門的需求中找到價值存在的意義后，就能很好的提煉出考核指標了。具體怎樣提煉呢?從業務中來到業務中去。專業能力指標可以有：
一、提供符合企業需要的專業工具，例如，業務需要人才素質模型，人力資源就能提供專業的業務人才的素質模型的標準版本。這是人力資源的專業所長，更可以結合自己對企業業務的分析與了解，并給出專業的調整建議。
二、提供最新的人事勞動法律法規，特別是跨區域型的業務公司，各地區的業務人員對法律相對不了解也沒有時間去了解。再加上現在各地區相關的法律法規地方性比較強，也變化性快，如果不及時進行調整其法律風險相當的大。可能某地分公司就因一個小小的法律風險沒有注意到，當地區全年的收益不夠罰款的，那這個地區的業務同事是不是等于白干了呢?
三、專注于人性的關系處理，人力資源的主要工作是對人才的開發與運用。優秀的人力資源總監對人才的感知變化是非常敏感的，這點比業務同事更明顯。人力資源可以專業從人的心理因素發現員工的動態，提前關注并進行合理的溝通，將矛盾化解。起到穩定軍心，讓業務部門負責人可發安心的指揮業務沖鋒陷陣。
其實，人力資源的指標非常好制訂。如果說一個部門的考核指標不好量化，那只能說明兩個問題：一是沒有認真的去發揮他的價值;二是這個部門真的沒有價值，則這個部門沒有存在的必要性了。從現階段來說，人力資源部還沒有到可以被舍棄的階段。
3、通過細化進行指標的量化
不僅是非業務部門有難以量化的指標，業務部門也有這樣的情況，只是相對業務部門而言，非業務部門更明顯。難量化的指標那就先進行細化、階段化、節點化。也就是常說的層層分解，分解到可落地、可執行為止�？陕涞�、可執行是不是就可以進行指標提取了呢?當然是的。
因此非業務部門的考核指標，同樣可以采用從業務部門的價值需求及從細到量化的方式，進行全面地量化考核。