績效管理是世界十大管理難題之首，也被認為是企業管理的弊端之一。這樣說，當然不是要否認和懷疑績效管理的作用，而是要提醒企業領導者，管理者投入更多的精力來研究和實踐，以便更好地加強績效管理。筆者通過不斷總結長時間對績效管理的實操經驗，歸納出績效管理大致存在的有一些困境，要及時解決。
首先，很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。
所以，在企業中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。
其次，人們在設計績效制度的時候，總是力圖設計得全面、完美，或者追求流行的績效考核方法。根據80/20法則，80%的工作產出是由20%的關鍵工作做出來的�？己诵枰P注的是20%的關鍵工作。如果考核得太全面，突不出重點，考核項目太多，難以確定對績效起作用的關鍵行為，從而無法對員工的行為改進提供指導。
此外，企業力圖將考核表設計得完美，同時帶來了操作上的困難。過于追求考核的方法，比如有的公司很推崇360度反饋，但是卻不想一下自己的企業是否具備了實施這種績效考核方法的文化背景。
第三，在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就。
第四，績效考核的標準如何確定，也是一個問題。如果標準太低，這樣的考核不會有什么意義，因為誰都可以達到。如果標準太高，員工即使拼盡全力也無法達到，士氣就會受到打擊。俗話說，跳起來摘桃子是定標準的形象比喻。
量化是設計績效考核指標和標準的一個基本原則。之所以量化，主要是因為它可以做到客觀，排除主觀性和隨意性。但是，也不能太迷信量化了，希望什么都要量化。對于產量質量來說，量化是沒問題的。但是對于工作態度等內容來說，量化便顯得困難了。
績效管理的目的就是讓員工保持工作斗志，此時最恰當的手段是將設定目標和提供支持反饋結合起來同時開展。在設定目標的時候，最重要的是要可檢視，即確認能回答這個問題：“我如何得知已經成功了?”必須確定所設立的目標與整體組織目標相吻合。還必須保證每一項任務甚至是每一個行動都是把員工、團隊或整體組織推向同一個方向。員工需要了解自己的工作如何與組織目標相連接，自己該怎樣做才能創造更高的價值。相關性很重要。“
企業領導人若想保持員工的工作意愿和工作績效，則需掌握的第二項技能是如何提供每日教練、支持和資源，從而幫助員工實現所設定的目標。而若想達成上述目標，經理們需要養成提供頻繁反饋的工作習慣。必須及時提供反饋，而且當員工需要的時候，必須擅長提供清晰的指導。同時，必須擅長與員工進行以解決問題為目標的對話。
此外，還有一個特別的反饋形式，即發展反饋。這是關于員工當前表現的對話。很多情況下，這種反饋的操作比較難，因為這是關于員工的發展，通常會涉及到員工行為、態度和信仰的問題。企業領導人要先獲取員工的同意，然后再實施反饋。關鍵是在實施反饋時，一定要認為員工的意愿是良好的，只要他們已經獲得并可以支配足夠的信息、技術和能力，每個人都希望做到最好。