從職業人角度，作為生命連接的每一個階段，其過程總是希望些什么？需要點什么？要去做什么？說明是什么？若從謀生或職業角度來說，是指人力維持自己生計，同時，實施社會聯系和自我價值實現而進行的持續的活動方式。包括為社會所需，也是人們的工作；從事某種工作的持續與穩定；從職業與工作中獲得經濟收入三個特點。從企業組織與人價值上衡量，運用馬斯洛的需要層次模式和赫茨伯格的雙因素模式組成一個層次臺階；體現為兩個結構的基礎平衡與動態提升關系，更能說服內外激勵的因由。
馬斯洛的需要層次模式和赫茨伯格的雙因素模式組成的層次臺階，形成左右對稱的因素項；在相對平衡狀態下才能獲得生活與工作對應關系。其動態過程中的提升，恰好是內因通過外因而作用，又反過來影響外因的道理。當個體人融入“企業人”之中；作為一種資源去考察和使用時，更能檢驗兩位大師在現實環境中的指導意義。
可以設想，若是內激勵高于外激勵，便容易產生失落感；自然“跳糟”也會成為可能；反過來說，若是外激勵高于內激勵，則造成心理壓力和疲憊不堪，結果事倍功半。常言道：要想馬兒跑得快，又不想給草吃。它能跑得快嗎？
筆者（佟天佑）的顧問心得和分享是，如何達至內激勵與外激勵兩個結構元素的基礎平衡與動態提升關系；有效而實在地激勵員工，應注重以下四點：
第一點，一個人職業經歷和感受，包括職業工作、經驗和任務。是受個人價值觀需要和情感等多方面的影響。但應明確內因是變化的根據，外因是變化的條件。
第二點，在如何激勵員工時，應從人本管理和基礎工作著手；特別是對現職崗位的認知和了解，正所謂：做什么？如何做？才能做得好。
第三點，在溝通方面來說，應更關切員工的個人問題包括感情、習慣、愛好和對當前的想法等。即從人本角度的了解員工的各方面需求與現實的差距，共同探討可以解決的方式。
第四點，在企業組織整體上，應定期探討“企業人”態勢。掌握必要的激活途徑，包括運用目標相結合、物質鼓勵和精神結合、正激與負激相結合、按需激勵和民主公平相結合等。