正是因為重視，績效管理才開展的好，正是因為定位準確，摩托羅拉的業績才會越來越好，員工才會越來越有干勁，企業的發展才會越來越有希望。
摩托羅拉是將績效管理上升到了戰略管理的層面，并給以了高度的重視，這給我們許多的企業做出了榜樣，樹立了學習的模范。企業的發展就是要走出去，引進來，不斷學習先進的管理經驗并應用于本企業，企業才會興旺發達，員工才會努力工作，與企業共興亡。
摩托羅拉給績效管理下的定義是：
績效管理是一個不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作伙伴的形式就下列問題達成一致：
1.員工應該完成的工作;
2.員工所做的工作如何為組織的目標實現做貢獻;
3.用具體的內容描述怎樣才算把工作做好;
4.員工和主管怎樣才能共同努力幫助員工改進績效;
5.如何衡量績效;
6.確定影響績效的障礙并將其克服;
從這個并不煩瑣的定義里可以看出，績效管理在摩托羅拉的地位，績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標的實現服務，這就將員工和企業的發展綁在了一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰略的層面，戰略地看待績效管理，戰略性地制定績效管理的策略并執行策略。
另外，定義還特別強調了員工和主管是合作伙伴的關系，這種改變不僅僅是觀念的改變，而是更深層次的觀念創新，給了員工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思維。隨著這種觀念的深入，員工和主管的關系將更加的和諧，之間將會有更多的互助，互補提高，共同進步，這也正是績效管理做致力要做到的工作和完成的任務。
同時，定義也強調了具體的可操作性，工作內容的描述要具體，衡量的標準要具體，影響績效的障礙要具體，只有具體的東西，才有解決的操作性，因此，具體兩個字的包含著及其深刻的內涵。
溝通也是一個特別強調的用詞，沒有溝通的績效管理無法想象，沒有溝通的管理也不能給我們希望，因此，強調溝通，實施溝通在績效管理中顯得尤其重要。這些都是摩托羅拉給我們的一些啟示，是我們必須學習和吸取的地方。
在定義之外，摩托羅拉進一步強調績效管理是一個系統，用系統的觀點看待績效管理，將績效管理置于系統之中，使其各個組成部分互相作用，并以各自獨立的方式一起工作去完成既定的目標。
摩托羅拉認為績效管理是：
1.一個公司總體人力資源戰略的一部分;
2.評價個人績效的一種方式;
3.重點放在提高員工個人綜合技能提高上的一種過程;
4.將個人績效與公司的任務與目標相聯系的一種工具。
摩托羅拉認為績效管理有如下五個組成部分：
一、績效計劃
在這個部分里，主管與員工就下列問題達成一致：
1.員工應該做什么?
2.工作應該做多好?
3.為什么要做該項工作?
4.什么時候要做該項工作?
5.其他相關的問題：環境、能力、職業前途、培訓等等;
在這個過程中，主管和員工就上述問題進行充分的溝通，最終形成簽字的記錄，即是員工的績效目標，它是整個績效管理循環的依據和績效考評的依據，其作用非常重要，需要花費必要的時間和精力來完成，在摩托羅拉大約用一個季度的時間，摩托羅拉的第一個日歷季度就是績效目標制定季度。
摩托羅拉的績效目標由兩部分組成:
一部分是業務目標(BusinessGoals);一部分是行為標準(BehaviorStandard);這兩部分就組成了員工的全年的績效目標，兩部分相輔相成，互為補充，共同為員工的績效提高和組織的績效目標的實現服務。
二、持續不斷的績效溝通
溝通應該貫穿在績效管理的整個過程，不是僅僅年終的考核溝通，僅僅一次兩次的溝通是遠遠不夠的，也是違背績效管理原則的，因此，摩托羅拉強調全年的溝通和全通道的溝通，這一點在摩托羅拉手機的廣告詞也有體現：溝通無極限。
它主要包括如下幾個方面：
1.溝通是一個雙向的過程，目的是追蹤績效的進展，確定障礙，為雙方提供所需信息;
2.防止問題的出現或及時解決問題(前瞻性);
3.定期或非定期，正式或非正式，就某一問題專門對話;
在這個過程中也要形成必要的文字記錄，必要時經主管和員工雙方簽字認可;
三、事實的收集、觀察和記錄
為年終的考核做準備，主管需要在平時注意收集事實，注意觀察和記錄必要的信息。包括以下兩點：
1.收集與績效有關的信息;
2.記錄好的以及不好的行為;
收集信息應該全面，好的不好的都要記錄，而且要形成書面文件，必要的要經主管與員工簽字認可。
以上兩個過程一般在二、三季度完成。
進入四季度，也就進入了績效管理的收關階段，到了檢驗一年績效的時候了。
四、績效評估會議
摩托羅拉的績效評估會議是非常講究效率的，一般集中一個時間，所有的主管集中在一起進行全年的績效評估。它主要包括以下四個方面：
1.做好準備工作(員工自我評估);
2.對員工的績效達成共識，根據事實而不是印象
3.評出績效的級別;
4.不僅是評估員工，而且是解決問題的機會;
最終形成書面的討論結果，并以面談溝通的形式將結果告知員工。
考核結束，不是說績效管理就到此為止，還有一個非常重要的診斷過程。
五、績效診斷和提高
這個過程是用來診斷績效管理系統的有效性，用來改進和提高員工績效，主要包括以下四個方面：
1.確定績效缺陷及原因
2.通過指導解決問題;
3.績效不只是員工的責任
4.應該不斷進行。
關于這一點，摩托羅拉也有一個非常實際有效的工具衡量，包括以下10個方面：
1.我有針對我工作的具體、明確的目標;
2.這些目標具有挑戰性，但合理(不太難，也不太容易);
3.我認為這些目標，它對我有意義;
4.我明白我的績效(達到目標是如何評估的);
5.我覺得那些績效標準是恰當的，因為它們測量的是我應該做的事情;
6.在達到目標方面我做的如何，我能得到及時的反饋;
7.我覺得我得到足夠的培訓，使我能得到及時準確的反饋;
8.公司給我提供了足夠的資源(例如：錢、儀器、幫手等)，使我達到目標成為可能;
9.當我達到目標時，我得到贊賞和認可;
10.獎勵體系是公平的，我因為自己的成功而得到獎勵。
每一項有5個評分標準，這樣通過打分可以得知一年以來的績效管理的水平如何，差距在哪里，從而做到拾遺補缺，改進和提高績效管理的水平。
此外，摩托羅拉的績效考核表里沒有分數，而是運用等級法，實行強制分布，這樣既能分出員工績效的差別，又盡可能地避免了在幾分之差上的無休止的爭論。
在與薪酬管理掛鉤上了，摩托羅拉也采取了簡單的強制分布，而不是絞盡腦汁地去精確地聯系，因為這樣既耗費時間，也偏離了績效管理的方向，績效管理致力的是員工績效的提高，而不僅僅是為了薪酬管理服務。