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      1. 人力資源 > 績效考核 > 績效溝通時做好哪三方面工作

        績效溝通時做好哪三方面工作

        發布時間:2017-07-07編輯:lqy

          對于當今的中國企業,績效管理已經不再是一個陌生的管理術語,人們也不再去爭辯績效管理與績效考核之間的關系,人力資源部門為了有助于績效管理的推行,也開發出各種各樣的方法,但各種方法的使用并沒有使績效管理的推行更加順利,反而讓大家執著于爭論績效考核分數計算的精確、評估結果的公正。

          將績效管理與企業的運營管理分開,將人力資源部視為績效管理的主導部門,這往往是目前大多數企業在推行績效管理時所采用的方式,在這種情況下,績效管理絕不是人力資源部主導的,人力資源部僅僅是績效管理的組織與支持者,各級直線經理才是績效管理的真正主體。其中直線經理的績效溝通環節尤為重要。

          很多部門經理可能已經意識到績效溝通的重要意義,也在一定程度上開展了績效溝通,但是卻往往苦于缺乏關于員工工作情況的有效信息,結果其績效溝通流于表面,無法真正起到績效促進的作用。筆者認為這必須要做好以下三方面工作。

          首先,要保持日常的溝通,從而掌握工作進度,要掌握員工工作情況的事實依據,最基本的信息來自于員工的每天的實際工作。這就需要經理們不要脫離一線,通過對員工日常工作的關注,來了解其工作進展。除了正式的溝通和匯報之外,經理們需要定期、不定期的與員工溝通,盡可能讓員工的工作過程處于相對透明的狀態,隨時掌握工作進程。

          有了這樣的基礎信息,那么進行有一定周期性、相對正式的績效溝通時,經理與員工對績效實現進度的了解就處于信息基本對稱的狀態,可以有的放矢的探討針對性的主題。

          其次,控制好績效溝通的頻率。在日常溝通的基礎上,部門經理還應合理的控制績效溝通的頻率,即使日常溝通本身做到位,但是一旦正式溝通的頻率低、周期長,那么績效溝通的及時性、針對性就會受到損害。時間一長,原先掌握的事實依據就會顯得不再那么鮮活,員工對其的體會也不會那么深刻。

          此外,周期越長,溝通所需要的信息也就越長,這難以達到聚焦,績效溝通的頻率,跟員工的責任模式相關,越是從事具體工作的,頻率應該越高,而從事相對宏觀工作的,對應的溝通頻率可以低一些。一般而言,以一個季度為一個正式績效評估周期時,一個月至少應該有一次績效溝通。

          第三,做好特殊事項的記錄。除了保持良好的日常溝通、控制好績效溝通頻率之外,部門經理還應將員工發生的特殊事項做一定的書面記錄,這包括期間發生的特別出色或者特別不良的事情。這些特別的事項,往往最能反映員工的工作狀態和工作成效。

          績效溝通時,經理如果能夠明確的陳述這些事項的具體信息,那么對于員工正確認識自己的績效狀態、深入理解行為和績效改進,將有更為直接的幫助。書面記錄的方式以及信息詳細程度等,可以根據公司的管理風格和工作氛圍做靈活的處理。

          直線經理可以通過策程績效管理平臺隨時查看員工的工作計劃、工作小結,了解員工工作完成情況,并及時記錄員工的工作表現信息,根據這些信息可以開展針對性的績效溝通與輔導。同時,策程平臺有內置的績效溝通表格,根據表格的指引可以有效提高溝通技巧和效果。

          在具體的工作過程中,主管與員工之間應該隨時保持良好的溝通關系,避免任何形式的信息不暢。這包括良好的氛圍,以使員工在工作中能夠自然的找上司溝通,也包括有合適的方式讓員工找上司溝通,當然還包括上司能夠有計劃的找員工溝通。如果員工的工作開展和改進存在一定的障礙,那么缺乏良好的溝通關系很可能是一個重要的原因。

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