康寧公司（Corning）是一家總部位于美國的專業生產光電子產品的企業，從上世紀70年代即在中國開展業務，80年代中后期開始在中國辦廠。目前康寧在中國有9家生產企業和北京、上海、深圳、香港和臺灣5個辦事處，共有1700名員工。
康寧在中國的發展有自己的特點，康寧的很多公司不是合資企業就是從其他公司購買過來，它們都有著很深的原有企業的文化。如何對它們進行規范、整合，同時在整合時又保留各自的獨特性，保持他們在自己所在的領域絕對競爭力和靈活性，這是一個艱巨的過程。正如其大中華區人力資源經理范鈺看認為的那樣，根據公司自身的行業、組織架構的特點設計績效計劃，建立一套統一的融合企業文化的績效管理體系，無疑是加快康寧公司整體文化整合的有效途徑。
MBO評估：使各分公司統一目標
實行績效考核的最主要目的，無非是改善員工的工作表現，使其能達到企業的經營目標，從而提高企業的業績。由于組織架構的特殊性，康寧如何保證企業的目標最終能落實到實處，在員工中得到完全、明確的傳達？對此，康寧公司以MBO（Management By Object，目標管理）評估為基礎建立了自己的績效考核體系。
范鈺介紹說，通過MBO體系，就可以把公司的整體目標分解到各部門，分解到組，然后由組到人。當每個人的目標都達成了，組的目標也就達成了，每個組的目標達成了，部門目標也達成了，所有部門的目標累積起來，就意味著整個公司業務目標的達成。同時，MBO也有機會讓員工和直線經理坐下來，溝通交流工作中的問題，這就給了員工們參與整個部門決策的機會。
康寧MBO考核指標有三個特點：一是可持續的，二是通過努力可以達到的，三是可以量化。范鈺強調，公司設定的目標應盡可能具體、結果可評估，盡可能量化。對于一些行政職能性部門，同樣可以運用SMAT原則，使其目標可衡量。比如，如果HR部門提出“在一年內努力改善公司的員工關系”的目標，這樣的目標太空泛，不可衡量，最終不能落實到某個方面。但是如果換個角度，設定“明年要搞3次員工活動”，雖然提法不同，可實質是一樣的。搞員工活動其實就是在改善員工關系，同時在考核時可以被衡量。