在國際競爭的環境之下，零售企業如何加強績效管理，通過績效管理提高零售企業的競爭能力，通過績效管理把組織和員工的行為引向零售企業的戰略目標，這時擺在零售企業管理者面前的一個重要課題。平衡計分卡這一劃時代的績效管理工具，把績效管理的目標對象從員工個人轉移到零售企業戰略上來，為零售企業和員工績效評價提供了一個完整的管理系統。那么零售企業如何順應形勢改進績效評價、建立科學的績效管理系統，以促進零售企業戰略和目標的實現，華恒智信顧問團隊就此探討一下平衡計分卡在零售企業的應用。
平衡計分卡從零售企業的戰略出發，把零售企業的戰略目標轉化為一套系統的績效測評指標為，經理們提供一個全面的魯昂急啊，使其能全面迅速的了解零售企業，克服財務性業績評價的不足。平衡計分卡從四個方面出發來對零售企業的績效進行測評：
·顧客如何看我們
·我們必須擅長什么
·我們能否繼續提高并創造價值
·我們如何滿足股東
平衡計分卡涉及顧客滿意度、內部程序以及組織學習和提高能力的績效測評指標來補充財務測評指標，而這些活動又推動準則未來的財務績效，不同的零售企業可以根據其具體情況設立不同的目標和測評目標。
平衡計分卡的出現給管理者更廣闊的視野，推動了零售企業績效管理理論的發展。人力資源專家——華恒智信分析員綜合自身咨詢服務的經驗，將平衡計分卡的特點總結為以下幾個方面：
·注重對零售企業的長元發展潛力的評價
傳統的以財務評價為主的指標體系造成了零售企業的許多短視。很多經理親眼目睹自己的公司本來有不錯的財務指標，但是由于不注重產品的質量，客戶滿意度逐漸的惡化，不注意來自競爭者不斷蠶食自己的市場份額，結果衰敗了，而平衡計分卡以戰略和遠景為中心，側重衡量零售企業的長期利益及未來業績的驅動因素，從而彌補這一不足。
·評價指標關鍵而簡潔
傳統的業績評價指標數量多而雜，一方面使公司在收集數據和監督活動上用掉過多的時間，另一方面是的人們不能區分哪些指標更助于公司的成功，造成經歷的分散，而平衡計分卡要求指標設置量較少，并且這些指標關系到零售企業長期利益的關鍵性指標，從而使零售企業能將精力集中到最重要的指標上來。
·目標與戰略的具體化，加強內部溝通
由于平衡計分卡將財務和非財務的衡量方法融入到組織所有級別雇員的信息系統，從業績評價體系構建的方法上加強內部溝通，使各個層次具體成員能更好的理解零售企業的目標戰略，有助于促進內部決策目標的一致。同時因為所有指標都是直接與零售企業戰略和戰術有關的綜合決策相聯系的，這就使得彭亨計分法包含一個統一的目的。
當然，平衡計分卡是新興的發展理論，平衡計分卡也并非是十全十美的，它有以下幾點不足之處：
·平衡計分指標無優先，財務、顧客、創新與學習、內部業務四個方面對于零售企業來說同樣重要，不能有主次之分。這忽視了不同生命階段的零售企業其側重點有較大差異的事實。
·平衡計分卡并不是像卡普蘭認定的是一種放之所有零售企業皆有效的萬能測評體系，它同樣有其使用的范圍的局限性。從投入產出的角度看，一種績效測評體系有效率的前提是通過測評體系所帶給零售企業的收益應大于建立評價體系的投入費用。平衡計分卡雖然全面，但其工作量大，為獲得不必要的數據信息需投入大量的人力物力，成本很高。同時對公司經理的要求也高。經理們必須非常熟悉本公司的業務，有廣泛的經營經驗。與此相對，財務測評體系最容易實施，對于零售企業管理者的要求最低。在哪些成熟、穩定的行業和互不相關的業務部門里，母公司對子公司進行評價時，用傳統的財務測評法往往還比平衡計分卡更有效率。
·在平衡計分卡的四類指標之中，出了顧客，其他三類指標都反映零售企業內部實力的績效，這忽視了零售企業的外部關系的評價，而在今天迅速變化的競爭環境之后總，零售企業與供應商、顧客的關系越來越重要。作為制造商，零售企業不需把產品原料的采購、產品的生產、銷售和售后服務的整個過程，看做是整條價值鏈，并對整條價值鏈實施有效管理，這要求把零售企業和價值鏈的各種利益相關者的關系納入績效測評體系中。
盡管存在諸多的不足，但是平衡計分卡在提供給人們全面思考的框架和推動績效測評向戰略化發展方面，無疑是成功的。
但是零售企業還是要注意隨著全球化經濟和知識經濟的到來，零售企業競爭壓力越來越大，為此華恒智信提供以下兩點建議提供給希望導入平衡計分卡體系的零售企業借鑒：
·平衡計分卡的實施過程本質上是一種零售企業管理文化和方式的變革，零售企業高層領導的支持和推動是確保成功的關鍵因素。零售企業高層領導不僅要在公司層面積極參與平衡計分卡體系的開發與運用，更需要在整個公司范圍內倡導平衡計分卡理念，促進公司執行文化的形成。
·培養客戶內部的平衡計分卡專家團隊，關注知識和經驗在零售企業內部的傳承。一家零售企業運用平衡計分卡的能力不在于總部某一個部門掌握的水平有多高，而是看各地區公司、各分店的管理團隊是否很好的掌握并運用這個工具。