導語：績效考核是企業人力資源管理的難點，而績效考核的公正往往是績效考核成敗的關鍵。下面我們就一起來看下!
如果績效考核的不公平不合理，極易帶來企業人員的負面情緒，甚至引起人才的流失。想要保證績效考核的公平性，就要做好績效的平衡，其中，部門之間績效考核的平衡又是企業績效考核平衡的難點。那么如何做好部門之間績效考核的平衡就成為了企業管理者關注的焦點。做好部門之間績效考核的平衡可以提高員工工作積極性，增加員工對于企業的滿意度，避免企業的人才流失。由此可見，做好部門之間績效考核的平衡是企業保證績效考核有效性的重要環節，是企業實現長足發展的前提。
績效考核是企業人力資源管理的難點，其不僅僅因為其評價員工，分析人員的優劣;更是因為績效考評結果常常與員工薪酬、員工培訓和員工晉升等掛鉤�？冃Э己说煤侠�，對員工會產生極大地激勵效果;但如果績效考核得不合理，則極易帶來組織人員的負面情緒，甚至引起人才的流失。正所謂“不患寡而患不均”，績效考核的公平公正往往是績效考核成敗的關鍵。然而，如何做好績效的平衡，卻也是令很多HR頭疼的問題之一，在企業績效管理中常常引起矛盾。
績效的平衡包含：部門內部員工間績效的平衡和部門間員工績效的平衡。對于部門內部員工間績效的平衡做好兩個方面的工作，還是比較容易確保的：一方面保證績效考核指標制定合理，能衡量員工的關鍵行為和其為企業帶來的效益;第二，需要部門經理嚴格把關，采用科學的考評方法，做好日常的績效記錄，以一視同仁的公正態度進行員工績效的評分。然而，部門間員工績效的平衡則是普遍績效考核的難點。先來看下面兩個在企業中最普遍的情況：
某企業是一家生產制造型企業集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優異;乙在B部門工作，工作成績一般。一個年度下來，由于A部門整體績效水平偏低(只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分;而由于B部門整體績效水平很高(100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。
不但如此，在這家企業的績效考評中，A部門和C部門之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優異。一個年度下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低;C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優秀，甲的總考評結果卻不如丙。
如何做好部門間績效的平衡著實是一個大問題。從上面的兩個案例中，我們可以歸納出在部門間員工的績效評定中常常出現的兩個問題：其一，就是部門“連累”員工，員工雖然表現優秀，但是由于部門整體績效得分低，從而“連累”到員工，導致相較于其他部門中業績作為平平的員工，該部門勤奮上進的員工的績效成績卻偏低，直接給該員工帶來不公平感，很可能打擊其工作積極性。第二，就是由于各部門不同主管評價的尺度松緊不一，因而帶來考核較嚴格的部門經理，其下屬的考核分數普遍偏低;考核較松的部門經理，其員工的分數普遍偏高。如此，也帶來部門間績效的不平衡和不公平。
那么，該如何解決這兩種情況呢?華恒智信經過多年管理咨詢的實踐經驗，總結出如下的觀點。
對于問題一，首先，需要明確，把部門業績加入到員工績效的考評中的做法是值得肯定的。員工的收入與企業的經營狀況掛鉤，與部門的效益掛鉤，使得員工的行為與組織的目標一致，避免雖然員工很努力，但其努力的方向卻與整體的方向背道而馳，不僅無法產生好的結果，甚至可能帶來眾多負面的后果。因此，員工績效與部門業績掛鉤，具有引導員工行為和激勵的作用。
其次，需要明確的是績效的主要目的是反饋員工工作的好壞程度，指出員工的不足點，而不同部門間績效得分實則可比性較小。這是因為不同部門負責不同的工作，有些部門工作任務重，風險大，難度也大，變化還多，在工作中出錯的概率也比較多;而有些部門例如會計等，其工作都是些變化小，風險小的例行工作，在工作中只要認真仔細就可以避免錯誤。很明顯，對于不同的部門而言，績效成績實則是沒有任何可比性的。
結合上面提到的兩點，我們提出如下的解決方法：
STEP1：確定不同部門的職責和工作難易程度。
STEP2：員工的績效工資績效成績和部門崗位屬性同時確定。
部門崗位屬性即STEP1中得出的關于不同部門工作難易程度，風險大小等等。對于那些容易出錯，想要得到高績效成績較難的部門了，其在績效工資核算時，其部門崗位屬性應為其加分，最后使得達到部門間員工的平衡，不會因為員工從事難度更大的工作，犯的錯誤次數更多而導致其績效工資反而少于其他部門同樣工作能力，同樣工作態度的人員。
當然，要想真正應對情況一，做好部門間績效的平衡，如何做好部門績效指標的設定，如何衡量部門崗位屬性等等都是關鍵點。另外，對于不同大小、不同性質企業而言，對于不同的部門崗位而言，也各有不同，都需要進一步具體而細致地分析。
對于問題二，首先，績效考評是無法100%量化的，而主觀因素的偏差是無法避免也無法消除的。第一，對于態度、能力類指標的考評，即使可以具體到具體的行為和結果等指標，也是無法100%量化的，況且，針對態度能力的考評單靠量化指標也并不科學，因此，在絕大多數情況中是，對于這類指標都是需要通過上級評分，或者通過360度考評來進行的，而主觀的因素無法避免。
其次，還是應該明確一點，績效評分結果只是一個相對的分數。對于不同部門而言，部門間主管不一樣，員工各自的績效評分實則是沒有可比性的。員工真正應該關注的是企業對績效結果的運用，應該關注企業在依據績效考評結果實施實際的激勵過程中，是否實現了公平，是否達到了平衡。
那么，如何在實施實際的激勵過程中達到平衡呢?這里我們舉出一種比較好方法：即從上至下的分配方式。
STEP1：確定部門可供分配的績效公司總額。
STEP2：確定部門內部各個員工的績效成績。
STEP3：根據內部員工績效成績的相對性，把部門的績效工資總額分配給員工。
舉一例說明：
STEP1：
假如A部門有三位員工A1、A2、A3，他們的績效工資基數分別為：
a1(200)，a2(300)，a3(400)，績效工資基數總額為：a1+a2+a3(900)
假如經上級考評，該部門的績效分數為：F=90分
A部門可供分配的績效工資總額為：
T=(a1+a2+a3)×F/100=900×90/100=810元
STEP2：
同上所述，A部門三位員工的基礎績效工資是a1(200)，a2(300)，a3(400)，經部門經理的考評，其考評分數分別為：f1(80)、f2(70)、f3(60),那么三位員工應發績效工資的分攤比例為：
a1×f1(200×80)：a2×f2(300×70)：a3×f3(400×60)=16：21：24
STEP3:
A1的應發績效工資額為： 810×16/(16+21+24)=212.4元
同理，A2的應發績效工資額為：278.9元;A3的應發績效工資額為：318.7元
最后，值得指明的是，不同的企業有不同的個體背景和狀況，以上觀點只是基于一般的認識，企業在具體制度實施時還是應該具體問題具體分析，不應該妄想拿來直接用就可以獲得成功。同時，關于績效的平衡問題，在此也只是蜻蜓點水式地討論了一下，還有待進一步更深入的研究。
通過兩個案例為我們總結歸納了在部門之間績效考核中常常出現的兩個問題，并針對這兩個問題，經過多年管理咨詢的實踐經驗，總結了如何平衡部門之間績效考核的評分。做好部門之間績效考核的平衡可以提高員工工作積極性，增加員工對于企業的滿意度，避免企業的人才流失。由此可見，做好部門之間績效考核的平衡是企業保證績效考核有效性的重要環節，是企業實現長足發展的前提。