企業在導入績效考核時遇到的真正的問題是什么?在績效考核的種種細節上精雕細琢能不能解決問題?顯然，績效考核中技術和細節的完善并不能改變管理理念和心態缺失帶來的損失。
企業在導入績效考核時遇到的真正的問題是什么?在績效考核的種種細節上精雕細琢能不能解決問題?顯然，績效考核中技術和細節的完善并不能改變管理理念和心態缺失帶來的損失。
員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環境的影響。曾經有人分析這種現象，認為績效考評的尷尬之處在于，“評估的是個人業績，但所用指標卻是團隊和環境因素共同作用的產物。這就導致了一個邏輯錯誤：讓員工對自己不能控制的結果負責。”
組織在實現其目的的過程中，有時不得不忽略或犧牲個體的利益�？冃Э己吮旧硪矌в袃蓚�不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現;另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調和。在效率與公平之間，有時必須進行取舍。
為了能夠解決績效評估中的矛盾，很多人力資源經理孜孜不倦地尋找最好的解決方案，真有些屢戰屢敗、屢敗屢戰的勇氣。大多數人覺得自己找到的“答案”都是錯誤的，但很少有人會想：錯誤不在答案，而在于問題本身?對于完美的績效考核的描述在現實中并不存在，它使我們的目光偏離了企業的現實。
在很多人力資源經理的心目中，完美的績效考核體系包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規范、工具要先進、流程要復雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個方面稍做分析。
管理無所謂先進，合適最好。評價一個績效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度�；蛘哒f，績效考核體系作為整個管理體系的一部分，在設計時要考慮的關鍵因素，就是它與企業或者組織的“匹配”。這樣的匹配應該考慮幾個方面：
1.考核的目的。
考核的目的是為了提高企業的整體運作水平和績效，還是為了實現對員工的合理獎懲?是讓企業在一個規范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺?
2.考核的基礎。
考核的基礎主要包括組織的戰略、組織結構、業務流程和崗位職責等是否合理，是否在企業內形成共識�；A比較薄弱的情況下，由基于獎懲的個人評估向基于績效改善的組織評估的轉換就比較困難。
值得注意的是，目前流行的KPI(企業關鍵業績指標)、BSC(平衡計分卡)等工具更多是針對組織進行評估，這就提醒那些基礎尚比較薄弱的企業在選擇考評工具的時候要慎之又慎。
3.考核的能力。
考核的能力主要包括數據收集能力和管理人員的績效溝通能力。目前對中國企業績效考核有代表性的觀點認為，“把績效管理等同于績效考核而沒有認識到績效管理是一個過程，管理人員‘沒有’很好地與下屬溝通”。
對于中國企業而言，管理人員的溝通能力應當是設計績效考核體系時應當考慮的約束因素，而不能把“管理人員具備良好的溝通能力”作為設計績效考核體系的假設前提和基礎。
在設計績效考核體系過程中比較現實的做法是，不求完美，不趕時髦，把“成本-效益”作為考慮的重要因素。舉個例子，有五個搬運工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現象，因此進行考核，先是考核工作一段時間后是否出汗，結果有人天生就不出汗，有人稍微動一動就出汗，不公平;
于是考核搬動過程中的表情，結果有人演技很好，搬的時候齜牙咧嘴的，但就是沒出力;最后干脆買來一套先進的機器，大家搬的時候每個人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的人員看著先進的機器就知道大家是否用力了!
眼下很多企業盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹慎對待。
國內企業人力資源管理中的完美主義傾向，很多時候是受到跨國公司的影響。目前在中國活躍的人力資源培訓市場上，跨國公司的人力資源總監是非常搶手的培訓講師，他們的培訓內容往往側重于先進工具、理念和最佳實踐的介紹。
講臺上的他們除了衣著光鮮以外，也對自己的工作實踐進行了粉飾和包裝，談成功之處而回避問題，講的內容當中也攙雜著一些“應該是”而非“目前是”的東西。這當然可以理解：本來就是請人家過來講“最佳實踐”的。
而且，誰會跟陌生的聽眾訴說自己工作當中的郁悶、失敗和苦惱?但剔除了失敗、郁悶和苦惱這些元素，他們的描述已經跟電影大片無異：聽眾可以領略精心剪輯后的完美，但是很難體會到臺前幕后的真實。
很多人力資源經理都希望績效考核體系的導入是一個四平八穩、一勞永逸的過程，但對中國企業而言，其成長初期“業務優先”的生存法則使得企業的管理體系像一件破衣服，到處是洞。
人力資源經理們在接到老板“導入績效考核體系”的指令之后，往往發現公司的基礎管理薄弱、流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發展方向都不清楚。
企業需要多方面的調整，首先要對戰略進行梳理，其次要進行流程再造、組織重新設計，然后再做績效考核，這些工作是人力資源經理不可能做到的。
通過看似混亂的方法解決問題，實現整個管理水平的逐步提升。他們與咨詢顧問最大的不同在于能夠容忍很多不完美的存在，把不完美的現狀作為解決問題的基礎，而不是“把整個海洋煮沸”。