也許是因為企業沒有一個明確的戰略目標，也許是因為管理人員錯誤地認為績效考核就是對員工工作結果的考查評定，也許員工認為績效考核就是企業要對其降職減薪的手段……于是，績效考核在執行中走了樣。
績效考核如何才能發揮真正的功效?人力資源管理界對國有企業的績效考評有七個字的評價，我覺得非常貼切，叫做“認認真真走形式”。
實際上，不僅僅是國有企業，目前，我國的大多企業的績效考評都存在這個問題，企業的人力資源部都很努力，直線管理者也為此耗費了不少時間和精力，但最終的結果卻只能得到諸如“走形式”之類的評價。怎么才能避免績效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子?構建一套完善的績效管理體系應是當務之急。為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：
理論學習階段
快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。學習的方式有很多，最經濟的當然是讀書，現在書店的書架上關于績效管理的書籍也有不少，其中不乏名家之作，有的重理論、有的重實務，企業不妨花時間選擇幾本，作為經理的必讀物發給他們。
學習的形式可以多樣化，比如鼓勵經理在內刊上發表讀書感受，將績效管理理念傳達給更多的經理和員工。再比如，由HR部門組織有關績效管理的研討會，經理們抽時間坐下來交流、分享，共同探討適合企業發展的績效管理方案。也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風暴”出來了呢。
另外，作為一個重要內容，企業有必要派經理層出去參加由咨詢公司組織的、績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提升他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經理，整天忙于業務的經理也應該在百忙之中抽身參加一下，甚至包括企業老總。畢竟績效管理是企業管理層集體的“事業”，而不是HR經理個人的單打獨斗。
內部培訓階段
績效管理是由經理和員工共同完成的事情，不是經理一方的責任。所以，在理論學習結束之后，企業應督促各業務經理對本部門的員工進行宣傳，讓員工真正認識績效管理，消除那些存于他們心中的疑慮。讓員工參與其中，激發他們自我績效管理的熱情，才能在以后的實施和執行中獲得他們最大的支持，實施才會更順利。
職位分析階段
職位分析是績效管理實施的基礎。職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然。在績效管理中，績效目標的設定、績效檔案的記錄、績效溝通的持續進行及績效考評，都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書為依據。所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。
流程設計階段
職位分析結束，就可正式著手設計績效管理的流程了。設計績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計劃地實施我們的方案，使一切績效管理活動都在控制范圍內，不會出現偏差。
通常，一個有效的績效管理流程應該包括以下幾部分：設定績效目標、業績輔導、記錄員工的業績檔案、績效考評以及績效管理體系的診斷和提高。
角色定位階段
流程是由人來執行的，只明確流程不明確責任人顯然還不夠，我們還必須對企業各級員工在績效管理中所要扮演的角色進行定位。通常，一個企業有四個層面的角色：企業老總——支持和推動;HR經理——提供方案支持、工具及各種問題的咨詢;直線經理——實施的中堅;員工——績效管理的終端。
實施階段
結合前階段的工作和績效管理的流程，根據責任分工，企業可以有計劃地開展績效管理工作，把一年作為一個績效管理循環，在實踐中檢驗流程的科學性。
績效管理體系的診斷與提高階段
績效考評并不是績效管理的結束，考評完成后更重要的工作是對當前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定有針對性的改進措施，使績效管理不斷得以完善，發揮更大、更好的作用。
通過以上幾個步驟，一個有效的績效管理體系就基本搭建完成了。
只有在完善績效管理體系的基礎上，我們才可以考慮考評的問題，績效考評也只有在融入績效管理體系中才能真正保證公開、公平與公正，而那些曾經令直線經理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決。
到時，績效考評“認認真真走形式”的帽子將被摘掉!
績效考核僅僅是一種管理工具和手段，不是最終目的，其目的應該是推動企業和員工達到高績效。
但凡績效考評做得不夠成功的企業，都沒有一套完善的績效管理體系，所謂績效考評也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如敬業精神、工作態度之類的擦邊球上刻意追求，完全背離績效管理的精神。