導語：組織與個人高績效的可持續保證，并不取決于人才的專業知識技能、過去的經歷經驗，但這些也會很重要。以下是小編分享的靠什么保持組織與人才的高績效，歡迎大家閱讀!
績效的可移植性其實只能靠能力
靠什么保持組織與個人的高績效?當然是組織能力、個人能力。這也是為什么在組織里面，我們經常會看到過去高績效的人才未來沒有持續實現高績效。
有些時候，是因為高績效完全由于組織外部環境導致。比如2008年拉動內需的4萬億的投資，刺激了整個房地產產業鏈上下游的業績大增長，而隨著宏觀經濟的疲軟，房地產的“春天”已經悄然離去了。
有些時候，是因為組織的文化、業務流程發生了變化。比如一個從小到大的科技型公司隨著快速發展從非正式、寬松、自由的工作環境變成一個規范、嚴謹、控制型的組織后，也會導致很多員工找不到舒適的感覺，進而出現業績下滑，甚至離職。
有些時候，是因為平臺的更換導致團隊支持的變化。比如一個業績優秀的大型公司CEO被挖去另外一家中小型公司擔任總經理，原來他只需要思考決策，執行層面全靠副手與團隊的支持，現在他除了思考決策、還要確保執行，所以高績效也無法持續下去了。
所以，要解決績效的可移植性，就必須回到組織能力與個人能力上來，拋開任何一方談績效都不現實，更不能靠運氣說話了。
個人能力如何識別與構建
組織高績效一定是依靠個體的能力才能得以實現，所以要先看個人能力如何識別與構建。
大部分企業從外部引進有一定工作經驗的人才時，通常都會關注這個人選過去是否有突出的業績貢獻，并通過BEI(行為事件訪談法)和STAR法進一步了解人才取到成績的主要事件經歷，然后根據他在這些事件經歷中的行為表現，推斷他是否具備勝任新崗位、新團隊所需要的能力。
很多“千里馬” 基本上就是在這個環節上栽了跟頭。如果人才沒有與崗位、團隊工作相關的優秀業績事件、相應的能力行為表現，就很難得到企業的青睞。其實，這怪不得企業，每個企業決定外購人才的時候，一定會優先錄用那些一入職就能迅速進入角色，快速開展工作并能做好工作的人選。
這個時候，企業外購的，其實是人才的能力。而且這種能力，其實就是特定工作經歷中的行為表現與表現程度。舉個例子，某企業想找一個溝通能力特別強的業務主管，他們就會留意觀察候選人表現出的溝通能力，如果遇到那種能出口成章、反應敏捷之人，那么就會如獲至寶。
可見，對個人能力的評價，一是看有沒有相應的工作經歷，二是看能力對應的行為程度，對于完全相同工作的兩個不同人才，是什么決定其能力程度差別?答案是天賦。
天賦是與生俱來的，每個人都有自己的天賦。王安石筆下的方仲永就天賦異常，過目不忘、無師自通，稍加指導便能背誦各種古典文集，而資質平庸的人即使“頭懸梁，錐刺股”恐怕也很難達到這種程度——這就是天賦的優勢。
組織能力靠誰維護
組織是個人的集合，如果要充分發揮每個人的能力，就必須要求組織的管理者能準確識別個人能力、用人所長，發揮和組織團隊協作、關注目標、凝聚人心。所以，這也對管理者提出了領導能力的要求。
換句話說，組織能力的構建需要優秀的經理人。因為經理人決定了組織對待每個具備優秀能力的個體的方式，兵熊熊一個、將熊熊一窩，一頭綿羊領導的獅子會被一頭獅子領導的綿羊打敗，谷歌就曾發起過一次“去經理人”的嘗試，很快組織混亂，不得不叫停。
如果一個組織在優秀的經理人們帶領下，保持了一種準確的識別個人能力、持續的用人所長、總是發揮團隊協作、持續關注目標、總是凝聚人心，那么這個時候組織就已經形成了一種習慣，這種習慣可以稱之為機制，也可以叫做文化。
谷歌在《重新定義團隊》一書中總結出谷歌對待員工方式所遵循的10個步驟：
1.賦予工作意義;
2.相信員工;
3.只聘用比您更優秀的人;
4.不要將職業發展與績效獎懲混為一談;
5.關注團隊的兩端——最優員工和最差員工;
6.既要節儉又要慷慨;
7.不公平薪酬;
8.助推;
9.管理日益提升的期望;
10.持續回到第一條，再來一遍。
通過持續的這樣循環簡單的10個步驟，谷歌形成自己強大的組織能力。
遭遇能力短板怎么辦
組織可以“外購”個人能力，但也需要一個緩慢的過程，才能將個體能力通過優秀的團隊轉化成組織能力;個體也是如此，個人沒有相應的能力，只能通過努力學習，同時還要通過實踐經歷來總結、內化、提升自己的能力。
組織能力遭遇短板后，大部分企業都會從外部引進個優秀的人才來推動組織轉型。這里面遭遇的最大的挑戰就是如何確保優秀的人才高績效的可持續性。
績效的可移植性會遇到5P的挑戰：process(流程)、platform(平臺)、product(產品)、people(團隊)、politics(文化氛圍)。
億康先達國際費羅迪先生在研究了10萬個高管聘用的案例后發現，最終決定這些新聘用高管績效可移植性的能力指標如下，并把這些標準定義為高潛力人才，前面五項針對所有人才，后面八項針對經理人才：
1、求知欲，即好奇心，保持謙虛、開放和持續學習的態度。
2、洞察力，指分析與判斷能力。
3、溝通力，指善于傾聽以及豐富的影響能力。
4、意志力，指有堅持和嚴于律己的精神。
5、高情商：指同理心、和管理他人關系的能力。
6、八項能力：戰略導向(全流程思維或全生命周期管理的思維)、市場洞察力(深刻理解外部客戶與市場競爭對業務的影響)、績效導向(致力于提升業績)、客戶影響力(為客戶服務的熱情)、協作能力與影響力、組織建設能力(選拔與培養優秀人才的能力)、團隊領導力(團隊凝聚力)、變革能力(組織變革和人事調配能力)。
所以，組織與個人高績效的可持續保證，并不取決于人才的專業知識技能、過去的經歷經驗，但這些也會很重要。億康先達這些經過實證的研究成果是可以作為企業在關鍵人才招聘與選拔過程中最重要的崗位勝任標準，我也發現一個非常奇怪的現象，很多外資做人有關的工作，都會用數據去統計、分析、研究，確保有效果，而中國做人有關的工作，基本上拍腦袋，比如推薦一個優秀的人才給以前一些客戶，基本上HR一句話就給您拍死了，沒有在某某做過，不合適，不重視，背后是不尊重人，不尊重人性，也許是X理論在作怪吧。
無論如何，當組織和個人遭遇能力短板時，都沒有辦法迅速補齊。在組織和個人的發展路徑上，兩點之間的最短距離并不一定是直線，而是那些阻力最小的曲線路徑。對于個人來說，這條路徑是最適合個人天賦發揮的工作經歷，厚積薄發地打造個人的核心能力;對于組織而言，持續的組織能力提升，意味著漸進式的改進、螺旋式的上升，正所謂冰凍三尺非一日之寒。所以，能力很重要、天賦很重要、后天的學習與經歷也很重要。
對于組織和個人而言，沒有成功、只有成長。