績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績(工作的數量、質量和社會效益等)、工作能力、工作態度(含品德)進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是：確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。
我覺得這個觀點非常精辟，讓我模糊的思維一下子清晰了起來�？己说哪康娜绻皇且环N獎懲，也能起到一定的作用，但卻只是做了一少半工作。我們的考核工作最終目的是什么，是為了獎勵誰和懲罰誰嗎?不是，獎勵和懲罰只是考核的手段，而考核的最終目的是要提高工作效率和經營效益。那么獎勵的優秀的，懲罰了不優秀的，我們就能提高我們的效率和效益嗎?應該說收效甚微。
矣，怎么會這樣呢?績效考核的目的不是怕吃大鍋飯，所以通過考核和工資聯動來激勵大家主動工作嗎?產生這種疑問也并不奇怪，“激勵論”曾經在國內外是“普遍共識”。答案當然是否定的，考核絕對不是、或者說不只是為了激勵;激勵只是改進和提高的手段。中國人民大學勞動人事學院許玉林老師論述了只把考核當做激勵和獎懲手段的謬誤之處，聯系到我們公司的實際情況，足以讓我心服口服，不禁讓我驚嘆，就好像他了解我們公司情況一樣。他指出國內企業考核的目的是以下兩點：
(1)通過考核確認工作執行人員的績效達成水平，決定獎懲、獎金分配、提薪、調職、晉升等人力資源管理決策;
(2)通過考核及對考核結果的合理運用(獎懲和待遇調整)，激勵員工努力工作。
許玉林老師毫不客氣地指出這種理解不僅與理論不符，而且存在8大負面影響：
1)員工改善績效的動力來自于利益的驅使和對懲罰的懼怕。
是呀，沒錯，我們考核的目的就是為了這個呀，有的單位或部門的員工很少有人在一年的多數月份能拿全工資，員工普遍存在對扣錢的恐懼和反感，現在有的單位或部門已經變成了麻木和憎惡。但怎么罰都不管用了，我們還能怎么辦。
2)過分依賴考核制度而削弱了組織各級管理者對改善績效方面的責任。
這點說的很對，我們的干部把考核下達了，剩下的就是干部執行考核了。至于員工能不能通過獎懲變得更優秀，好像就不是管理者能做到的了。該做的都做了，該罰的都罰了，該樹標兵的也樹了，我們還能怎么樣，所以好像就是沒有管理者的責任了。
3)單純依賴定期的、既成績效的評估而忽略了對工作過程的控制和督導。是呀，只有到了考核結束，我們才知道著急和生氣，過程中的對跡象的觀察和分析，對結果的預判確實重視不夠，其實這對管理者來說更重要，結果都出來了，罰又能起死回生嗎?
4)由于管理者充當警察的角色，考核就是挑員工的毛病，因此造成管理者與此同時被管理者之間的對立與沖突。
我們公司的干群關系我也有所了解，恐怕不想同志和伙伴關系，很少能聽到員工直言不諱地給領導提出不同意見和建議，完全是處于留他的領導的心胸和能力的不信任。
5)這種只重結果不重過程的管理方式，不利于培養缺乏工作能力和經驗的資淺員工。
我們的干部如果能在工作運行過程中敏銳發現問題，帶領員工一起分析研究，一起學習鉆研，一起總結經驗，并耐心的幫助員工改正缺點，提高能力，一定要比時候算賬效果好。
6)當員工發現無法達到工作標準時，自暴自棄、放棄努力，或歸因于外界、他人和其他因素。
當員工孤立無助，沒有學習提高的機會，沒有發表自己見解的時候，確實容易灰心。
7)在工作標準不能確切衡量時，導致員工規避責任。
考核不能面面俱到，不能衡量所有的工作。如果只用考核來衡量大家的工作，確實能導致員工規避、推卸責任，甚至是連自己都麻痹了，真的認為工作沒干好于自己無關。
8)產生對業績優秀者的抵制情緒，使成績優秀者成為被攻擊的對象等。
的確是這樣，得到的除了扣錢就是冷眼，得不到關心和幫助，確實容易產生嫉恨和報復心理。
只要企業的考核者或被考核者中有一方在這種理解之下實施績效考核，那絕對注定失敗!更可怕的是實施失敗后的企業有可能比實施前更糟糕，消除這些負面影響需要的時間難以估計!
無須再多言了，績效考核的核心是改進和提升兩個關鍵詞，改進的是每個員工的工作方式，提升的是企業整體效率和效益。從這個重要前提出發，我內心曾經存在的兩個疑問就豁然開朗了：
一、我們的團隊工作一直團結協作、不分彼此、積極向上，還需要進行業績考核嗎?
坦率直言，在我心中的確存在過“我好好干就行了，考核我干嘛，考核不好反倒打擊大家熱情”的情緒。深深反思，這種情緒是由因為對制度約束的不習慣和對績效考核的誤讀所導致。
先談談何為對制度約束的不習慣，這應該是國人內心的倫理情結。民國大師林語堂曾經定義中國社會的倫理基礎是在幾千年來人口流動性小，由地域、血緣等關系組成的熟人社會所產生的。在熟人的小圈子內大家可以奉行“共產主義”，人和人之間可以相對不分彼此，目標也容易統一，即使沒有契約和制度制約也可以形成默契，也就是說在熟人社會里對包括人力資源在內的一系列制度需求并不強。這種情結的影響直到今天還隱藏在我們血液中。但是青海明膠要向一個現代化企業發展，必然要遵守商業社會的游戲規則，即契約精神。在青海明膠不斷發展的過程中，公司必然會吸收五湖四海的人，從某種程度而言，原來的熟人小社會必定要打破。只有制度才是公司未來科學管理的基礎，從這點出發，績效考核是青海明膠發展的必然需求。
理解了上面這點，我們就可以做到不拒絕績效考核了，但是內心深處仍可能會認為這樣做是服從大局。如果說是抱著服從大局的心態做績效考核，那是不是大家都已經做了就好了，對一些已經為公司上下奔忙、已經很主動工作的部門和個人就別制定那么繁瑣嚴密的考核指標了?
這就是對業績考核的誤讀，也就是還認為績效考核主要就是通過一些指標和工資掛鉤要每個人都好好干活，那我們都已經主動好好干活了，就當然不需要業績考核了。
讓我們在返回到績效考核的完整定義，第一句話就寫著——績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績(工作的數量、質量和社會效益等)、工作能力、工作態度(含品德)進行評價，我們從這句話可以知道績效考核不只要考核業績結果，也要考核過程——完成工作過程中的能力和態度，換言之就是以什么方式完成工作。實際上，大家隨便看任何一本人力資源的專業書籍都能發現其中都花費了很大篇幅講述過程控制的原理和指標設計原則。只有對過程進行考核，才可能達到通過績效考核改進工作方式的根本目標。
改進工作方式的最直接作用肯定是員工個體職業能力的提升。我想不管是一個有著豐富經驗的老同志還是個剛入職的新鮮人，都不會認為自己是沒有潛力、不能改變的吧;也不敢說自己的任何一個工作方法放在任何一個同類企業和任何一個時間背景之下都是最合適的吧。那就等于我們每個人內心都承認自己是可以改進和提升的，也是需要改進和提升的。
我們已經可以下結論了：一個優秀的團隊是絕對不拒絕績效考核的，因為團隊里的每一位成員都真正需要績效考核，需要通過績效考核提升自我!我們可以再進一步演繹：一個優秀的管理層如果對下屬放松了考核，那等于讓下屬失去了改進工作的機會，讓這個下屬生存的競爭力越來越弱，無異于將下屬推向遲早被淘汰的懸崖!同時也是在自己服務的企業推向遲早被淘汰的懸崖!
當然，要真正通過績效考核改進方式，光有這點認識可不行，合格的考核者和科學有效的考核標準是兩個必要條件。合格的考核者是指各級管理層只要參與考核別人，就應該對人力資源系統的基本了解，這就不多做討論了。下面要討論的是考核的標準問題，這是曾經讓我疑惑的另一個問題：
二、我們的工作非常難細化和量化，怎么進行考核?
涉及績效考核標準的科學性問題已經超出我的專業范圍了，所以只能把我一些很粗淺的思考提出來供大家參考。我所理解的考核指標科學化至少應該包括指標對被考核者的導向性明顯這個特征。
首先，我認為既然績效考核的目的是通過確認結果和過程，達到改進和提升的目的，那么績效考核指標絕對不僅僅是經營指標的層層分解，除此以外還必須針對不同層級員工的職位、現有水平和發展目標制定導向意義非常明確的指標。這些導向性指標是完成該崗位工作所需要的能力和態度。
其次，關于難以量化問題。其實這是個假命題，因為社會科學領域的發展已經反復說明了一個真理：沒有什么是不可量化的，只是我們有沒有能力去量化。我所理解的量化并不等于數字化，或者說不等于每一級考核指標都要絕對數字化。比如理論應用和邏輯推導是否嚴密、資料搜集是否足夠充分和專業、寫作范式是否等這些指標就可以設計成A-E的級別或者YES&NO的定性指標，只要在最上一級考核指標中轉化為100分制的數字是否也是解決這個問題的一個方式?
再次，所謂導向性不僅僅是個體指標設計的導向性，還應該體現為在同樣指標的分配權重上對高、中、基各級員工的能力積累的導向性。在網上看見過某央企的績效考核權重分配對于各級管理人員的管理責任劃分如下：公司高層管理人員50%-70%工作內容是宏觀戰略以及對整個公司的提升，30%-50%是人力資源宏觀思路規劃，20%是公司VIP客戶;中層管理人員50%的工作內容是對部門日常工作的管理和人員的培養、指導和評估;30%是人力資源宏觀思路規劃，20%實際操作;基層管理人員的工作內容則是：70%的執行，20%的管理，10%的宏觀思維。
參照這個案例按照以上思路，我們的管理者的主要工作內容應放在管理和對人員的培養和提升上，應把部門的人才建設作為重點來抓。
這次對績效考核的討論是在最近這幾天為投資部制定考核指標時產生的，并不專業，只是我本人在一些零散資料上所得和所思�？茖W的指標設計一定是在人力資源部指導下，各級考核者和被考核者反復溝通的基礎上完善的。大家不難理解，在我們每個人改進的同時，包括績效考核在內的人力資源系統在處在改進和提升的過程。