清華同方威視股份公司副總經理陳偉將績效考核的應用方式分為十種。
他認為，考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結果予以應用，要與人力資源管理決策掛勾。
第一種應用，考核是導引員工行為組織目標的有效辦法。在前年新聞聯播中播過一則新聞，國內有一家著名的鋼鐵公司，在三峽工程招標當中，由于某項指標過低沒有中標，回來之后集團公司給煉鋼分廠下達一道命令，要求他們在一個月之內必須將指標提高上來，但是事情過了半年這項指標仍然沒有變化。集團公司沒有采取簡單的行政辦法，將煉鋼分廠的廠長解職，而是派了小組進行實際考察，看看為什么事隔半年，這項指標還沒有提高上來。小組成員在考察中發現，集團公司對分隊的考核是７０％的數量指標，３０％的質量指標，這樣煉鋼分廠就寧愿放棄３０％的質量指標，追求７０％的數量指標。因此調研小組給集團公司寫了一個報告，將分廠的考核指標調一下位置，結果只用了一個星期，這項指標就上來了。這就說明：你要想改變員工的行為，首先要改變考核的項目。通過這個例子，我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目�？己耸且龑T工行為組織目標的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標，那就要設計一套有助于引導員工行為朝向組織目標的考核項目。作為一個企業的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標是什么；第二，為實現這個目標他應該做什么。
第二種應用，幫助主管建立員工之間的績效伙伴關系。傳統的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責和挑剔員工的毛病，而現代績效考核強調的是雙向的，也就是強調主管要和員工之間建立績效伙伴關系，所謂績效伙伴關系，就是用考核建立一種連帶負責關系。舉個例子，有個主管經常訓斥自己的部下，今天是Ａ不好，明天又是Ｂ不好，后天是Ｃ不好，有一天看到Ｄ了，對他說：“你小子以前是不是在球隊踢過球，球隊里是不是有這種慣例？如果你們球隊績效不佳，我就可以炒你們的魷魚了？”Ｄ在底下就嘟囔了一句：“一般情況下我們是先炒教練。”也就是說一個球隊如果取得了比賽的勝利，那么球員拿獎金，教練也要拿獎金；如果球隊失敗了，最先寫辭職信的人是教練，而不是球員。通過績效考核要達到的第二個目的或者是應用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關系。員工的績效直接與主管相關聯，主管就會有助于幫助員工去提高能力，改進工作。