現代很多企業都會實行績效管理體系，何為績效管理?即是中高層管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的過程，是為了提升部分和個人績效的。但是很多企業在執行過程中會發現，績效管理的落地實行并不理想，往往會進入績效誤區。那么在企業管理中有哪些是要解除的績效誤區呢?
定位不明確
績效管理的應用可以滿足許多目的，每個公司的情況都不同，所以在實行管理時應該有自己的目標重點。有些企業集團管理體系可以將績效管理上升到戰略執行的高度，將其看成是實現企業集團管理體系目標的重要工具。有些企業集團管理體系可以先把績效管理當成調薪工具，成為企業集團管理體系激勵機制的重要部分。實際上，當問到許多企業集團管理體系的管理者，他們的企業集團管理體系究竟為什么實行績效管理的時候，大多數人并不能準確回答。實行績效管理，需要同企業集團管理體系所處的具體階段和具體情況結合起來。
民主化陷阱
在制定績效目標的時候，應該是由員工和主管共同商定績效目標。但是由于人類的自私心理，除非是那種喜歡追求成就感和挑戰的人，一般人都會給自己定的績效目標盡可能少一點，考核標準也要定的寬松一點。民主是必要的，但過分民主是不行的。員工的意見要征求，但不能一味遷就。
概念不清晰
績效管理與績效考核是兩個不同的概念。很少有人知道什么是績效管理，以及績效管理和績效考核究竟有什么不一樣。人們往往忽視績效管理的大系統，將績效考核單獨地分裂出來進行。沒有績效計劃，也沒有進行溝通，考核完后考核表一放，也沒有下文了。這樣的情況下，績效管理的結果當然不會很理想。所以，在企業集團管理體系中推行績效管理，最重要也是首要的一步是對公司管理層和員工進行“洗腦”，要使他們明白，脫離了績效管理的其它環節，單純拿出績效考核來進行，是不會有太理想的結果的。
不重視溝通
有的領導不清楚績效管理的意義，不了解溝通是貫穿于績效管理的核心。常見的現象是：考核分數是由主管來打，打完就交給人力資源部，下級也不清楚上級給自己打了幾分。即使是員工先給自己打分，再由主管打分，主管和員工打的分不一樣，主管也不會給員工解說。員工無從通過考核了解自己有哪些地方需要改進，因此做得不好的地方以后依然做得不好。