績效考評只有融入績效管理體系中才能真正保證其公開、公平與公正，而那些曾經令經理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決。以下是小編為大家推薦的別做走形式的績效管理相關文章，希望能幫到大家，更多精彩內容可瀏覽(yjbys.com/hr)。
績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
績效管理的誤區：
績效管理就是經理和員工就績效目標的設定及實現所進行的持續不斷雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理和員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效考評，都要保持持續不斷的溝通，惟有如此，績效管理才能真正得到有效的落實，績效考評才不會流于形式。
我們現在所采用的績效考評模式，大都忽略了溝通，有的企業甚至根本就沒有溝通，只是績效考評在人力資源部和直線經理之間的流轉，至于自己是怎樣被評價的，評價的結果如何，員工根本不知道，企業也沒有促使直線經理對員工進行績效反饋，這也給了直線經理一個任意考評的借口，反正也沒人追究，企業管理層不問，員工不知道，隨便搞搞完成任務就了事，這樣做能不流于形式?
“走形式”的危害
這里引用一個案例，看看績效考評流于形式的危害。
B公司的一個被辭退的員工把企業告到了勞動仲裁部門，在仲裁申請中，該員工稱自己工作如何之努力，表現如何之優秀，而企業如何之無情，自己被辭退又如何之冤枉，說了自己一大堆好話，企業一大堆的不是。對于這樣一份仲裁申請，勞動部門本著維護弱者利益的原則，馬上立案，并進入企業做了調查。
但調查結果卻大出仲裁人員的所料，實際上被辭退的員工的口碑非常壞，遲到早退，曠工打架，壞事做了不少，工作成績卻一塌糊涂。但是，為了順利地把這個員工推出門去，又不想開罪于他，很多經理都在該員工的業績考核表上填上了“優秀”的字樣，就這樣，這個員工帶著優秀的光環跑遍了公司的所有部門，直到最后無處可去。
看完這個案例，我們有這樣幾個疑問：這個企業沒有績效管理體系嗎?這個企業的績效管理做得完善嗎?經理們做得稱職嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?這能避免嗎?
帶著這一系列的問題，我們再來探討績效考評的問題。
顯然，這個企業是有績效考評的，每年也都在考核員工，而且還建立了員工績效檔案，只不過績效檔案的水分太大，報喜不報憂，欺瞞公司，欺騙員工，結果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
在通用，如果一個經理的下屬考核成績全部為優秀，這個經理是要被韋爾奇找去談話的，不是韋爾奇不相信員工的能力，而是他懷疑是不是考核體系出了問題，如果談話的結果不是考核體系的問題，那這個經理將受到警告甚至遭遇辭退，因為通用需要的是能幫助員工提高績效有能力品德優秀的經理而不是弄虛作假。
所以，就此看來，這幫為了將害群之馬掃地出門而亂加評價顯然是不稱職的。
之所以到最后辭退會演變成勞資糾紛，也是因為經理們沒有能夠正確評價員工而導致的后果，經理的行為讓員工“誤”以為自己做得很好，沒有獲得晉升，他們都可能覺得冤枉，被辭退當然是不容易接受的。
糾紛是不是能夠避免?我們說這是完全可以做到的。只要經理能在平時的管理過程中將員工的績效問題及時地反饋給員工，讓員工對自己有一個清醒的認識，對經理的期望有一個明確的答案，這類事件就能避免，就能做到好聚好散，兩不相傷。
關于這個問題的解決，韋爾奇(honestcruelty)的“誠實的殘忍”值得借鑒。在通用，如果一個員工表現不盡如人意，他將被及時告知，通用將再給他幾次機會，并被告知如何改進才是受歡迎的，如果還不能做到企業的要求，他將被企業辭退，等等，即所謂的“誠實的殘忍”。被解雇固然殘忍，但當企業做到仁至義盡你還不能達到要求的話，你的結局也只有被解雇了，畢竟企業已經給了你改過的機會，而且企業不樣閑人、庸人。
上述案例給了我們警醒，不能再讓績效考評流于形式了!
摘掉“認認真真走形式”這頂帽子!
那么，怎么才能很好地解決這個難題，怎么才能避免績效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子?
構建一套完善的績效管理體系應是當務之急。
為此，績效管理必須從以下幾個方面著手：
一、理論學習階段
畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。
另外，作為一個重要內容，企業有必要派經理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經理，整天忙于業務的經理也應該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業老總，畢竟績效管理企業管理層集體的“事業”，而不是HR經理一個人的單打獨斗。