設定績效指標是績效考核中非常重要的一個環節，它決定了企業績效導向的正確與否，同時，它也是員工實現績效目標的前提和基礎。
企業在制定績效指標的過程中往往由于不注意績效指標的有效性，導致績效指標設置不合理，最后影響了績效目標的達成。
通常情況下，績效指標在設置方面主要會出現這樣的一些問題：
1.指標并不是來源于公司戰略目標的分解，而是來自于工作任務。不少企業往往會制定這樣的一些指標，如：“做好倉庫保管”、“做好宣傳工作”等。這些指標屬于工作的任務，而非戰略目標的逐層分解。定這樣的指標會出現的結果就是每個人都在做個人的工作任務，即使工作任務完成的很好，部門的目標不一定會完成，企業的目標也不一定會達成。
在制定績效指標的時候，我們需要從企業的戰略目標分解各級指標，這個基于戰略分解的指標才是真正有效的指標。
比如某公司的戰略目標是搶占市場，定下當年市場占有率30%的公司目標。那么在進行戰略目標分解時，銷售總監的指標就是市場占有率為30%。而對于30%還需要進一步分解：負責A產品的銷售經理，他的績效指標是A產品市場占有率30%;B產品的銷售經理，他的績效指標是市場占有率為30%;依此類推，銷售總監會把所有的績效指標進行分解或分配下去。而A產品的銷售經理則會對A產品的銷售目標進行繼續分解，A員工的銷售目標是10萬，B員工的銷售目標是20萬，一直把A產品30%的市場占有率這個指標分解完為止。這樣員工每個人所分解或者分配的指標就是與公司戰略目標直接相關的績效指標了。
2.多個部門或者多人共用一個指標。有不少企業在對績效指標進行設定的時候，會出現好幾個部門或多人共用一個指標的現象。
比如財務部考核成本控制率，生產部門也考核成本控制率。這樣的結果就是多個部門都對這個指標負責，往往多個部門對一個指標負責會導致出了問題大家相互推脫責任。
績效指標必須責任明確，每個部門必須對本部門的指標負責，如果出現多個部門負責一個指標的時候，多半是指標的分解出現了問題。
以成本控制率為例，財務部考察的是公司的整體成本控制率，各個部門考核的是各部門的成本控制率，這樣加以區分，就不會出現所有的部門都為一個指標負責的問題。
另外，多人對一個指標負責也是不科學的，也會使績效指標的有效性大打折扣，這就需要對績效指標進行進一步的分配或分解，直到每個人都有各自的指標為止。
3.績效指標的數據收集成本很高。有些企業在制定績效指標時，沒有考慮指標數據收集的難易程度，最后導致浪費大量的人力、物力和財力。
比如某企業考核行政部的指標：外部滿意度。這個考核指標數據的收集成本就很高，因為行政部與外部打交道的是一些政府部門如工商局、公安局、車管所等。而想從這些政府部門獲取數據，根本不是很現實的，其數據收集的難度異常的大。
當遇到很難收集數據的考核指標時，我們建議可以放棄這個指標，待具備收集的條件時，再去設置這個指標。
4.績效指標的數據來源為本人或者本部門。一般來說，績效指標的數據來源應該是在其他部門，這樣才能保證考核的公正性，即使數據來自于本部門，但也絕不能是被考核者本人提供數據來源。否則，很容易導致被考核者惡意撰改數據，從而使考核結果失真。
比如某游戲公司策劃人員的考核指標為游戲內容的滿意度，而數據的收集是由策劃人員負責向客戶收集而獲取的，其考核結果必定會受到其他同事的質疑，因為策劃人員可以對滿意度的分數進行更改。
如果要使數據客觀合理，游戲內容滿意度的數據來源應該是市場部，市場部通過向市場調研獲取這些數據，這樣考核的結果才會更加的客觀真實。
5.績效指標不可衡量。還有一些企業在制定績效指標的時候，制定的績效指標根本無法衡量，比如某公司生產部經理的考核指標為：提高產品質量。這個指標就沒有衡量的標準，究竟質量提高的標準是什么呢?
考核的指標其實是可以用數據去量化的，對于無法衡量的指標要進行替換或者修改，比如提高產品質量可以修改為質量合格率，即產品合格數量/產品總數，這個指標就非常容易衡量了。
6.績效目標不可完成。每個企業都期望本企業的績效目標越高越好，但是在制定績效目標的時候，需要衡量這個目標是否可實現，往往很多考評者在制定績效目標的時候忽略了績效目標的可實現性，最后導致員工普遍完成不了績效目標，這樣大大打擊了員工的工作積極性。
在與一些HR同行交流的時候，經常聽到一些朋友談到的話題就是公司人員流失現象嚴重的問題，細問人員流失的原因，竟然是因為不少員工感覺業績目標太重，無法達成，從而產生了離職的念頭。
企業制定績效指標，一定要確保員工通過適當的努力可以實現目標，切勿讓績效目標高不可攀，嚇跑了員工。
以上是績效指標設置時最容易出問題的6個方面，也是績效指標的制定者需要重點關注的�？冃е笜说挠行躁P乎企業戰略目標能否順利達成，一定要認真對待。