首先，我們要弄清楚KPI指標庫和KPI指標體系兩個概念的區別。KPI指標庫是某個崗位或者某個組織一個時期所有的KPI指標的集合體，指標庫里的KPI之間沒有內在的邏輯聯系，只是量的積累，而KPI指標體系是指對一個崗位或者一個組織在一個考核周期內篩選的KPI指標，這些KPI指標之間存在嚴密的邏輯關系，可謂是少之一個則太少，多之一個則太多，而我們經常談的構建某一個公司，一個部門或者一個崗位的KPI一般情況下應該是指的KPI體系。
究竟應該怎么建立KPI指標體系呢?要建立企業的KPI體系，必須首先明確所建立的KPI體系的導向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：
1、企業的戰略是什么?
2、成功的關鍵因素是什么
3、什么是關鍵績效?
4、怎樣處理好績效考核的基本矛盾?
5、如何協調擴張與控制，收益增長與潛力增長突出重點與均衡發展?
6、定量考核與定性評價之間的關系?
7、是考核結果還是考核過程?
以上問題主要摘自彭劍鋒《以KPI為核心的績效管理》，回答了上述問題以后，就要開始KPI的分解。建立KPI體系一般有兩種思路：一是按組織結構分解，從目標到手段方法;第二種是按主要流程分解，即從目標到責任方法�；诮PI體系的這兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業的KPI體系：依據部門承擔責任的不同建立KPI體系;依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系;依據平衡記分卡建立KPI體系。下面分別介紹這三種方法的利弊。
(一)依據部門承擔責任不同建立KPI體系的方式，主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業的目標進行分解，進而形成評價指標，這種方式的優勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰略稀釋現象的發生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現，而疏忽了對于流程責任的體現。
(二)基于職類職種劃分建立的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業職種按照組織制定的每一項目標，提出專業的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現忽視部門管理責任的現象。而且依據職種工作性質確定的KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述，如下圖：
(三)平衡記分卡的核心思想是通過財務，客戶，內部經營過程，學習與成長四個方面指標之間相互驅動的因果關系實現績效考核一績效
改進以及戰略實施一戰略修正的目標。一方面通過財務指標保持對組織短期業績的關注;另一方面通過員工學習，信息技術的運用與產品，服務的創新提高客戶的滿意度，共同驅動組織未來的財務績效，展示組織的戰軌跡。這也是為什么平衡積分卡一直被認為是戰略管理工具，而并非只是單純的績效管理工具的原因。
依據平衡記分卡建立的企業KPI體系兼顧了對結果和過程的關注，但是基于戰略分解產生的全面的KPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。戰略分解產生的是全面的體系，某一年度指標的還需要針對年度的具體目標和發展規劃，對這些指標進行進一步的篩選和劃分，經過年度經營規劃來確定。
以上三種方法，是讓大家學會如何構建KPI體系，也就是KPI指標之間應該用什么思路去提取，當你拿到一個部門的部門經理給你的KPI指標之后，用什么方法去判斷這一套指標是否合格?就用這三種思路，或者說，當你把績效目標分解的任務分到各部門主管的身上時，你要教會他們用這三種思路去分解本部門的目標。
KPI體系建立以后，我們會發現指標非常多，得出的一套指標涵蓋的范圍也比較廣，如果直接以這些指標進行監控的話，指標會顯得太多，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，我們需要對KPI進行進一步的分析和選擇，以確定企業當期需要重點關注的關鍵業績指標。
通常用三種方式來選擇KPI：一種是外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業界最佳企業或流程作為基準，來牽引本企業提升績效;第二種是成功關鍵分析法，即通過提煉本企業歷史成功經驗和要素進行重點績效監控;第三種是采用平衡記分卡思想的策略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業的績效水平進行監控。
(一)標桿基準法
標桿基準法是企業將自身的關鍵業績行為與最強的競爭企業或那些在行業中領先的、最有名望的企業的關鍵業績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業的績效形成原因，在此基礎上建立本企業可持續發展的關鍵業績標準及績效改進的最優策略的程序與方法。
標桿基準法成功的關鍵在于尋找業界最佳業績標準作為參照的基準數據(如，客戶滿意度、勞動生產率、資金周轉速度等)。確定最優績效標準后，企業需以最優業績標準為牽引，確定企業成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續不斷的學習與績效改進，縮小與最優基準之間的差距。
標桿基準的分類
標桿基準可以有不同的選擇標準，通常有兩種分類方式：按照特性劃分或按照參照的對象劃分。
按照特性可以分為三類:
戰略與戰術的標桿系統(總體戰略標準能標準、最佳實踐標準等)
管理職能的標桿系統(市場營銷、人力資源、生產作業等);
跨職能的標桿系統(客戶標準、成本標準等)。
按照標桿參照的對象分為三類：
(1)個體行為標桿
(2)流程標桿
(3)系統標桿。
標桿基準法選擇指標的基本程序
(1)詳細了解企業關鍵業務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節點切入，找出企業運營的瓶頸;
(2)選擇與研究行業中幾家領先企業的業績，剖析行業領先者的共性特征，構建行業標桿的基本框架;
(3)深入分析標桿企業的經營模式，從系統的角度剖析與歸納其競爭優勢的來源(包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿與系統標桿)，總結其成功的關鍵要領;
(4)將標桿企業的業績與本企業的業績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經驗，確定適合本企業的、能夠趕上甚至超越標桿企業的關鍵業績指標。
(二)成功關鍵要點分析法