我國企業績效管理實施的最大困難是管理者觀念的轉變和管理者職業化素養的提升。做任何一項工作，思想的轉變是第一位，績效管理尤其如此。以下是小編為大家整理的相關績效考核文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
績效“魔咒”有“三張面孔”，分別是“認認真真走形式”、“考核經營兩張皮”和“各級管理者應付公事”。
面孔1：認認真真走形式
目前中國企業在引入績效管理方面的工作現狀可以用7個字形容：“認認真真走形式”。
所謂“認認真真”是指我國的企業在績效考核方面都有要求，而且表格、程序都比較齊備，每年都會考核幾次，每次考核大家都會認真對待。之所以要認真對待，是因為各級管理者要完成人力資源部布置的任務，否則就會在大是大非面上有欠賬，就可能被老總耳提面命，誰也不愿意在大家面前出丑。
所有的管理者都會“認真”地對待人力資源部下發的考核表格，在空白處打分，按照人力資源部門規定的格式和要求提報考核表和考核數據。同時，為了不傷害下屬的感情，避免在下屬員工之間產生親疏遠近的嫌疑，通常管理者給下屬的分數都會比較接近，要么都比較高，要么都比較低，也就是理論界所謂的“趨中效應”。也因此，隨意翻開一家企業的考核表，都會發現，員工的考核分數都非常戲劇化地差別不大，既不會被扣錢，也沒有得到獎勵的。
這樣的考核“成果”根本沒法用作薪酬調整和職位晉升的依據。所以當考核結束后，面臨職務和薪酬調整的時候，核心領導成員不得不又再一次坐在一起，逐個討論，對所有的員工重新評價一遍。最后，按照核心領導成員博弈和平衡的結果對干部進行調整、決定員工的獎金。于是，轟轟烈烈的考核過程，冷靜的考核結局，郁悶的煎熬和等待，之后恢復平靜，我國企業的考核大致都不會超出這樣的境地。
值得一提的是，隨著經濟的發展，企業對管理水平的提升需求越來越明顯，一些原來一手掌握員工考核與工資決定權的老板，越來越頭疼發錢的事情。隨著企業規模的增大和員工工資水平的提升，老板已經越來越沒有精力和耐心親自提著一袋現金去給每個員工發獎金。
于是，這些企業開始尋求外力的幫助，請咨詢公司介入，幫助企業建立績效管理體系。根據著者的觀察，這些企業在考核方面開始走向規范化，考核目的更加明晰，幫助企業改善績效的定位越來越明晰，在改善績效的同時解決員工績效工資和獎金的問題，考核程序更加正規，考核前的培訓以及考核后的績效面談也逐步完善，使得考核逐漸向績效管理的方向轉變。
當然，由于我國企業普遍存在員工職業化程度比較低、管理規范性差等問題，績效考核的改進也只是呈現出績效管理的一些特征，真正做到戰略績效管理，恐怕還有很長的路要走。
企業當中，形式主義嚴重的原因可以歸結為以下六點：
一、高層支持缺乏力度
績效管理是企業整體層面的管理管理變革，需要高層提供支持，并推動其往深入開展。而實際情況是，企業老總對績效管理的熱情和關心是分階段的，一般是在兩頭，第一個階段是剛建立績效管理系統的時候，老總會表現出比較大的熱情，參與度也比較大，但是一旦考核體系建立起來了，考核制度發布了，老總就退到后面去了，所做出的指示也是針對人力資源部的，而不是針對績效管理本身的。第二個階段就是考核打分的時候，這時候，老總想要看結果了，因此催促的力度比較大，但往往也僅限于給人力資源部施加壓力，而不是給執行者——直線經理人施加壓力。于是，人力資源部處于進退兩難的境地，備受指責和誤解。
實際上，從企業一把手開始，就把績效管理和企業經營管理當作了兩張皮，把更多的精力放在自己最關心的市場占有率、銷售收入、利潤、費用等核心經營指標上，而對于驅動這些結果性指標實現的過程指標和管理性指標則是需要的時候才關心一下，對于推動績效指標實現過程的績效輔導，則幾乎很少過問和重視，一把手的這種態度決定了企業的績效管理實踐很難有大的改變和提升。
二、中層干部執行變形
中層干部是績效管理實施的中間力量，向上對企業的績效管理政策落地和戰略目標的實現負責，向下對員工的績效改善負責，而往往中層干部認識不到這一點。他們經常偏執地認為所謂績效考核，其實應該是人力資源部的工作，自己做的考核工作是“為人力資源部打工”。于是他們只做最簡單的工作，就是填表打分，提交考核結果。我們知道，只是簡單的填表打分根本不解決任何問題，表格的本身不會幫助員工改善績效，管理者和員工之間針對目標及完成目標的舉措的溝通才是推進績效改善的根本。
企業當中，很多管理者只做“給”經理，不做“和”經理。績效管理當中，有兩種截然相反的角色和做法。
一種管理者認為自己應該和員工一起做績效管理，一起定目標，一起定指標，一起定目標值，一起定衡量標準，一起分析障礙，一起制定改進改進計劃，一起對員工的績效結果進行評價，這叫“和”經理。
另外一種是認為自己的價值在于判斷，在與給員工定目標，給員工定指標，給員工定目標值，給員工定衡量標準，給員工打分，最終決定員工優劣。這就“給”經理。
在我國企業的績效管理實踐中，“給”經理太多，“和”經理太少。
看看“給”經理對待績效管理的態度，就可以知道企業管理者在執行中變形的程度了。
1、“給”經理認為績效管理是額外的工作負擔，態度上比較消極，經常被動應付、敷衍了事。
2、“給”經理認為績效管理是人力資源部該關心的事情，與自己無關。
3、“給”經理認為績效考核是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面。
4、“給”經理認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領導安排的工作任務，交不了差。
5、“給”經理認為所謂執行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格。
6、“給”經理認為給員工確定績效目標，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見。
7、“給”經理認為考核員工的績效，就是在考核表格上簡單打分。
8、“給”經理認為做績效面談，就是通知員工自己給他/她打了多少分。
9、“給”經理認為給員工打完分就意味著績效考核工作的結束。
試想，作為企業績效管理執行的中堅力量，都是以這樣的態度對待績效管理，怎么可能把績效管理做好?關于“給”經理與“和”經理的角色定位辨析我們后面還將詳細闡述。
三、考核部門只懂專業不懂業務
考核部門，通常是人力資源部門，往往對專業本身關注較多，對業務關注較少。所謂對專業本身關注多，是指人力資源部往往對于“績效管理是什么”，績效管理有哪些流程、工具表單，有哪些方法和技巧，都非常嫻熟，也非常有熱情研究學習。
但是，人力資源部對于“績效管理是怎么一回事”卻往往關心較少，所謂績效管理是怎么一回事，是指績效管理如何幫助業務部門改善業績的，對于生產部門如何發揮作用，對于研發部門如何發揮作用，對于營銷部門如何發揮作用，等等，這些方面往往沒有成熟的見解。
也正因為如此，人力資源部門在向業務部門的老大們推銷公司推行的績效管理體系時語言蒼白、溝通乏力。由于對各個部門的工作難點重點了解太少，在和業務部門溝通的時候不能直指核心，不能一針見血地指出業務部門管理的關鍵點，導致人力資源部門在和業務部門溝通的時候處于下風，不被業務部門待見，往往成為老板幫辦，只能簡單溝通，不能對業務部門提出實質性的建議。