我國中小企業(尤其是民營企業)生存壓力較大，非�？粗刎攧战Y果，愿意實施高業績、高激勵的激勵體系。但是，大企業的那一套績效管理體系又過于復雜，對管理精細化程度要求高，很難套用，因此，設計并執行簡約有效的激勵體系是中小民營企業人力資源工作的核心。
一、激勵體系設計思路
1.戰略導向原則。激勵體系以企業戰略執行或棘手問題處理為目標，不是為了漲工資而激勵，投入的成本要求看到切實的財務產出或管理改善。
2.聯合出擊原則。業績提升措施是一套“組合拳”，激勵政策是重要的“一拳”，但激勵政策一般需要配套其他措施或作為其他措施的保障。
3.簡約有效原則。要節省企業有限的資源，識別核心激勵點，在關鍵環節發力，不能到處撒網，面面俱到。
4.循序漸進原則。激勵體系的設計要充分考慮目前該體系運行的現狀，包括經營目標體系、績效指標與數據基礎、企業文化氛圍等因素，不要想一蹴而就。
激勵體系設計應按照以下四個步驟進行：(1)核心激勵領域識別;(2)關鍵控制點分析;(3)激勵主體方案設計;(4)激勵具體制度編寫。鑒于制度的編寫較具體，且企業相對應的部門經驗豐富，本文主要介紹前三個步驟的內容。
二、核心激勵領域識別
激勵體系要在全面管理診斷的基礎上設計，要解決企業面臨的核心問題;要與公司戰略規劃的執行配合起來，保障資源朝戰略方向傾斜。激勵需要站在企業戰略和經營全局的高度，將復雜的管理問題抽絲剝繭，識別核心改進領域進行激勵——即核心激勵領域識別。例如，某制造企業倉儲物流部經常加班加點，但倉庫管理還是混亂，發貨經常不及時，為此，倉儲物流部經理推動了庫位管理、加強技能培訓和優化部門操作工激勵方案三項措施，付出很大的代價仍然解決不了問題。因為管理是一個完整的鏈條，“頭痛醫頭，腳痛醫腳”難以解決根本問題。物流發貨不及時的根本原因可能是因為成品入庫的時間太晚，導致無法協調第三方物流公司;而生產的延誤可能是訂單的頻繁變更擾亂了正常的生產秩序，影響生產計劃與生產效率;而訂單的頻繁變更則是因為銷售對象是中小客戶群體，采用“小批量、多訂單、定制化”的營銷模式，這才是問題的核心。這類問題通過激勵物流倉儲、生產、采購都不會有明顯的效果，所以，根本上需要進行營銷模式的轉型，激勵銷售團隊從經營中小客戶向經營大客戶轉變，只有朝這個方向激勵，問題才會迎刃而解。
通常采用全面管理診斷和戰略梳理的方式分析企業所有問題及根源，并在此基礎上識別核心激勵領域。再看一個高科技企業的案例，該企業的主要問題在于：(1)還未形成成熟的產品，技術研發能力較弱;(2)銷售模式和政策不清晰，但目前銷售壓力不太大;(3)由于批量產品質量問題經常出現，售后消缺(消除缺陷)的壓力很大，人員流失率高。通過深入分析發現售后消缺是一個滯后表現，主要是前端研發設計缺陷所導致，在售后領域進行激勵的意義不大;董事會對近期的銷售收入規模暫未作挑戰性要求，一線銷售人員對產品的穩定性存在較大擔憂，不太適合在銷售領域進行激勵，因為賣得多，可能售后壓力就越大，市場風險也越大。所以，研發領域的問題是目前所有問題的癥結所在。該企業的激勵體系設計的核心激勵領域就只是研發，目前不用在其他領域發力。
三、關鍵控制點分析
識別核心激勵領域后，還需要深入理解該領域的業務流程，分析關鍵控制點，把握激勵制度設計要點，才能使激勵制度與具體業務有機融合。關鍵控制點分析一方面便于激勵的分階段設計，通過一個核心控制點發放一部分獎金，從而提高激勵的時效性;另一方面便于準確提取關鍵績效指標，從而科學地評估績效。下面以某高科技企業為例來闡述其研發領域的關鍵控制點分析：
該企業的研發項目主流程包括前期調研、實施準備、設計開發、樣機試制、小批試產和驗收六個環節，其中最薄弱也是最關鍵的環節是樣機驗收和小批驗收，這里分析研發領域的兩個關鍵控制點。
可以根據這兩個控制點將研發項目的激勵分為三個階段：(1)從立項到樣機驗收階段;(2)從小批試產到小批驗收階段;(3)結項階段。在研發激勵設計過程中，分階段獎金發放比率應該向第一、二階段傾斜，也需要在這兩個環節設置績效考核指標。
四、激勵主體方案設計
在完成核心激勵領域的識別和關鍵控制點分析后，激勵主體方案的思路基本清晰，可以進行主體方案的設計工作。激勵主體方案包括設計背景、設計目的、激勵對象，獎金來源、指標體系，分配方式、激勵水平、測算要求等方面。下面以某高新技術企業研發項目激勵設計為例，對激勵主體方案設計的內容進行示意，見表。
激勵主體方案是具體激勵制度設計綱領性文件，各項具體激勵制度的制定只能在激勵主體方案的基礎上豐富與完善，不得偏離。