對最優秀組長的研究表明，他們會經常和所有組員溝通近期工作。這些簡短溝通讓管理者心中有數，所有重要信息都盡在掌握。這些溝通還會讓管理者清楚了解每名組員未來動向及其原因，明白優質工作的標準是什么，以及各組員在近期如何才能發揮出最佳表現。換言之，目的、期望和優勢這三要素構成了我們的最佳團隊。
新的績效系統要求每名組長每周至少與組員溝通一次。這些溝通并非組長額外的工作，而是他們的分內事。如果組長一周不能做到溝通一次，管理者就無法有效幫助組員;而溝通也會從指導近期工作變為對過去表現的反饋。溝通的內容完全會隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來短期內如何表現，就必須保證溝通頻率要高。我們在測試中發現，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯系�？梢哉f，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。
而頻繁溝通會占用組長很多時間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發起溝通。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關注。
透明度是個難題
迄今為止，我們已經定義了績效管理最本質的三大目標：肯定、認清和有效激勵員工的表現。我們有三個相互關聯的例行舉措來支持這三大目標：每年的薪酬調整決策、季度或項目績效快照，以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通，我們從過去“批量化”地關注過去績效，轉變為關注未來。
但在實踐過程中，同一個問題不斷浮出水面——透明度。當組織掌握了關于我們的一些信息，而這些信息被數字捕捉下來，我們通常會覺得自己有知情權，能夠了解自己的境遇。這一問題需要一個清晰的答案。
真相到底是什么?量化個人表現的結果究竟如何?在工作中，至少在量化評估績效方面，我們希望用一個數字就能區別開每名員工的千差萬別、甚至具體而微妙的不同。當然，更好的理解由溝通促成，包括組員與組長交流目前表現，或者組長之間溝通如何分配組員薪酬，或規劃組員職業發展。但是僅憑一個數字，遠無法支持這些溝通。如果我們希望給組員最清晰的定位，就必須盡可能捕捉到每個人的獨特之處，然后才能進行有效討論。
目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經在反思和嘗試：哪些員工的評估細節可以收集和共享?我們如何才能使領導的溝通更具意義?現在的問題并不是如何對員工進行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。
過去幾年中，針對績效管理的很多爭議都圍繞著打分——如何保證公平，以及如何達成預期目標。但問題可能出在其他地方：打分確實反映了每名員工的表現，卻太過片面。畢竟，員工本身的得分沒有問題，問題在于為何僅有這一個數字。評分是真實情況的濃縮，在今天仍不失為一項必要手段。但組織對員工的了解，以及員工對自身工作狀況的認知，都不可能靠一個數字解決�，F在技術條件已允許我們擴大績效評估的數據規模，隨著新績效系統在德勤內部的不斷推廣，“評估大數據”是下一個我們亟待解決的問題。
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