所有的公司在進行年終考核宣貫會議的時候，基本都會寫上這句話：年終考核≠秋后算總賬，但是我們看看我們的現實，是不是在做秋后算賬的事情，你我都清楚。有錢的公司可能會大度一些，考核要做，結果也是皆大歡喜，你好我好大家好，過年嘛，圖個喜慶啊，但也有公司是平時不管不問，年底就要開始興師問罪了，年終考做得成功的公司真的不多。
按照我的思維模式，我們還是來先弄清楚年終考核的目的是什么?我的答案是：總結過去、規劃未來、改善不足、確定行動。
道理很多人都明白，但是實際上，我們做的事情卻常常會不由自主的偏離了這四個主題，有不明白正確操作流程的朋友，更多的也有很多的身不由己的朋友吧，那我們今天就具體點來說吧。
年終考核項目如何做?
不知道朋友們所在公司的年終考核制度和實施方案分別是什么時候制定的，我這里有一點點感悟和朋友們分享，年終考核方案以及制度應該是在公司上一個財年末制定、修訂、宣貫、公布發文的，年終考核的實施方案在人力資源部門在公司財年結束的前兩個月就應該確定并公布，至少要留兩個月的時間給到各部門各層級做年終考核工作，這是從時間上的計劃性，還有一個就是流程上的計劃性，還是從制度制定和制度實施兩個層面分析，前面我們也提到，年終考核不是秋后算總賬，也不是走走過場皆大歡喜拿獎金的過程，所以在這個年終考核制度制定的時候，必須要和常規考核一樣保持嚴肅性和權威性，從考核目的、原則、內容、流程、結果運用幾個方面進行規范化設計，設計好制度后，要與各層級領導和員工代表進行溝通確認，然后才發布公告告知全體參評人員，這是年終考評制度的制定流程。
第二個還是實施流程，這是人力資源部門年底的重頭戲，也需要人力資源部門提早做好規劃，包括：整個年終考評過程中需要用到的第三方數據的整理匯總(盡量考慮到各部門年底工作的繁忙程度，不要過于頻繁去打擾一些數據提供部門，比如財務、考勤、各部門行政等)、第二個是年終考核啟動會議的召開(這個會議的權威性和嚴肅性一定要保證，高層中層和基層員工必須全部參加，否則將來整個年終評估工作一定會有阻力)、第三個是年終考核過程中根據年初制定的制度提前為各層級考評者提供所需要的參考依據和評分工具，這包括我們上年度末公布的制度原文(在此提醒一下，負責年終評估的朋友們一定要有客戶意識，比如在制度原文基礎上能否提煉一份最簡化最清晰的年終評估流程圖)、評分所需表格等)、第四個是對于年終評估結果出來之后要求各部門各層級做至上而下的績效面談的完整流程和工具的設計。
年終考核結果怎么用?
第二個問題其實也和第一個問題分不開，就是年終績效考核之后結果怎么用的問題，大家都知道，我國企業里所謂的管理層的素質還是參差不齊的，有些部門領導很重視管理過程，重視和下屬的溝通，如果我們的年終評估過程能給他們提供可靠的依據讓他們和下屬溝通更有針對性，那他們對整個年終考評工作的抵抗程度也不會那么強，關鍵就是一些管理意識很差的所謂管理者，我們且不談這些人能不能勝任管理者這個稱謂，我們不能繞過這樣一個現狀，那么針對這樣的現狀，我們如何能把績效反饋和績效面談做到實處呢?
我的做法是由人力資源部給所有參評人員反饋年終評估的結果，反饋流程是部門主管高管-部門直接領導-員工本人，在這個反饋信息中把績效面談的流程描述清楚，員工的工作規劃必須是在績效面談過程中，上級和他本人描述了下年度本部門工作規劃之后才能提交，如果因為上級未及時組織績效面談工作，員工本人可以拒絕提交2011年工作規劃，對于中層管理人員的要求也是同樣，如果中層的分管領導未組織績效面談，未分享本部門的工作目標，則中層也有理由拒絕提交，這種約束逐層往上，一直到總裁，如果是總裁沒有和各位高層下達下一個年度的工作目標，那整個公司的績效就沒辦法做了，當然這個想法和理念需要至上而下的進行多次反復溝通，特別是在高層層面，只要高層認可，中層和員工層執行就不會有太大問題，最后我們要給各層級提交績效面談記錄表和第二年度工作計劃設定一個時間，如果未在節點內完成，則計入明年年度的績效評估結果中由人力資源管理部門扣減相應的評估維度的分數。
近期經常有一些機會和公司的高層討論年終績效評估的問題，很多人都為此事頭疼，不外乎一點就是想做做不好，心有余而力不足。在此，我就這個話題衍伸一點，之前也看到很多朋友發起的投票活動，討論績效面談誰來做，人力資源部在績效管理中扮演什么角色等，這說明很多朋友們在工作過程中確實遇到這樣的苦惱了，我把我的感悟和很多公司高層管理人員們分享過，也獲得了較高的認可，在此和朋友們做一個分享吧!
人力資源部門是做service還是partner?
其實最關鍵的，應該還是人力資源部門的定位問題，是做service還是partner?這對于很多HR來說都是一個自己無法做選擇的命題，可能更多的來源于公司老板對人力資源管理能創造的效益的評估而定，就績效管理這個模塊來說，我的觀點是不是所有的公司所有的部門都需要很正規的績效管理工作的，比如一些流程精細化管理很規范的部門和崗位，比如一線操作工人，清潔工這些，當然我所說的績效管理是只專門設置一套制度設置一個或一個以上專門崗位去做績效的規范化，對于一些設計、研發、推廣、管理、行政崗位，實施績效管理和不進行績效管理，績效水平差別很大的部門和崗位就必須要進行績效管理，而這個績效管理崗位或者部門，要做的就應該是partner，而不是求著別人追著別人做指標的service，績效管理部門除了做政策、訂流程、做表格之外，還有一個非常重要卻一直不敢或者說不愿被提到桌面上來講的職責，那就是“非人力資源管理部門經理的人力資源管理理念和技能”培訓工作，我們說輸血不如造血，一個管理層，如何衡量他是否具備管理能力，什么團隊凝聚力、什么向心力、什么出勤率、什么團隊士氣，團隊成員激勵等等勝任力要素，其實可以概括為一個指標，就是績效管理能力，注意是績效管理而不單單是績效評估或者績效考核一個反面。
一個組織的領導者直接決定了這個組織是否能夠健康、積極、活躍、高效、務實的發展，從績效管理的四個環節看，就是能否知人善用，將合適的工作安排給合適的人，確定恰當的時間節點和完成標準(這就是績效計劃制定環節)再就是在下屬完成這項任務過程中能否適時的進行過程監控，能否在下屬需要你的時候給與及時的指導和點撥，對下屬的進步能否取得及時肯定，對下屬存在的不足能否進行及時的指點對所犯錯誤造成的損失是否能及時補救(這就是績效評估和績效輔導)，第三步就是能否在組織內部公平公正的評估每個人的實際表現，能否對下屬的進步和存在的不足進行非常有針對性讓下屬信服的評估(這就是績效評估階段)，第四步就是在下屬知道評估意見之后，能和下屬一起討論這些存在的問題，能將這些評估意見逐一落實到下一個考評周期的工作當中(這就是績效反饋和績效改進)，如此這樣，一個成功的部門管理人員，其實就是一個優秀的績效管理人員，而這一些，就現在中國企業的現狀來看，就是我們需要去努力的方向，讓公司老板、公司高層和中層認識到的這項工作對于公司的管理層，對于公司的持續發展的重大意義。