這個爭論已經在人力資源界和高層主管圈子里悄然進行多年。一方面，企業有強烈的動機想要徹底取消評審。由于實在太畏懼和厭惡這些評審，人們對其采取拖延、糊弄、掩飾等手段，而且通常將其看作需要渡過的難關，而非切實可用的工具此外批評人士還言之鑿鑿地指出評審并未實現其聲稱的目的只是有效地挫傷了士氣和積極性。
另一方面，就是那些揮之不去的擔憂。如果不要求經理提供反饋，他們可能干脆就不做任何反饋。員工的工作動力和個人發展會因此受挫�？冃禄�。司就失去了加薪的依據，在必須解雇員工時，也沒有了書面記錄作為自我辯解的理由。
如何解決呢?有些公司真的取消了年度評審。但走出這一步并不容易。對于“究竟是什么產生高績效”這個問題，經理人必須改變一些基本的假定;而企業也要在從反饋到薪酬的各個方面，以不同的方式處理員工的問題。
反對評審的理由
如果績效考核不是那么困難重重的話，就不會有這個問題了。部分問題在于，評審雙方都不喜歡這想方設法操縱或逃避它。但即使在最好情況下，評審也不一定能實現目標。試看批評人士的幾則反對理由
● 經理無法準確評估員工績效。
人人都能分得出真正的明星或超級懶鬼。但是有多少經理能準確評判10名或20名直接下屬的績效呢?他們中大多數人居于中游，并且很可能在現有的工具、培訓和工作環境的條件下盡量做好工作。試圖給出的個人評分，肯定會受到個性、情緒和選擇性記憶的影響。
● 正式評估挫傷，而非激發工作動力。
如果某個績效考核體系讓所有人都獲得高分，那么大家會當它是場游戲而不認真對待。為了避免這種虛夸評分，不少企業要求經理以曲線形式評定員工的等級，并依此安排績效工資的加薪。不過公司遇到了另一個問題：輸家可能在態度或績效方面跟贏家無甚差別，但是在所有人的眼中他們無疑被冠以輸家的名頭。“在短短30分鐘的會議中，[評審]能讓一個興致勃勃、忠心耿耿的員工，變成一個垂頭喪氣、無關緊要的局外人，并且周末就會去看招聘廣告準備跳槽。”湯姆·柯恩斯(Tom Coens) 與瑪麗·詹金斯(Mary Jenkins)在其著作Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead(Berrett-Koehler出版社，2000年)中這樣寫道。
● 評審不會改善公司業績。
審核考察了個人的工作情況，并(在理論上) 激勵他們做得更好。但在絕大多數情況下，提高組織績效的關鍵并不在于個人績效。Total Quality Versus Performance Appraisal, Choose One (Oriel出版社，1992年)一書的作者彼得·斯科爾特斯(Peter R. Scholtes)指出：“大部分問題，因此也就是大多數改進機會，都存在于系統和流程當中，而不在于個人和團體。” 斯科爾特斯曾經帶頭抨擊年度評審。斯科爾特斯的觀點反映了愛德華茲·戴明晚期的思想，他認定大多數人都希望做好工作，但其努力受到設計不佳的系統或工作環境的制約。他的結論是什么?修正系統，而非改造員工�？冃гu估要根據工作組或業務部的成績，而非個人付出的努力。
多年來，企業也對評審流程進行過笨拙的修補—— 例如，讓員工確立目標并將其作為評審的依據�？露魉购驼步鹚沟扰u家對這些改革措施也不以為然。他們問道：如果員工沒有實現目標，這是他們的過錯呢，還是“他們賴以工作的系統”中某些東西阻礙了他們?就算人們確實完成了書面目標，但他們是否無意中犧牲了其他目標?他們是否盲目堅持6個月或9個月前做出的決定，而不是根據當前需求調適自己的行為?
另選方案：松綁
績效考核維持至今，是因為人們的希望與絕望交織。盡管幾率渺茫，人們還是希望評審能夠以某種方式實現自己的目標;同時，以其他方式實現這些目標困難重重，則令人們感到絕望。但是有若干家企業恰恰采取批評人士所建議的辦法，就是給績效考核的種種職能松綁，以各種辦法實現想要的結果。這種做法的舉例如下：
● 反饋
審核應當提供反饋，讓員工能夠從錯誤中學習，并提高自己的長處。目標正確，但手段卻有問題。通過評審提供反饋機會，每年只有一兩次。反饋是由老板(或人力資源部門)作出，完全針對個人，載入人事檔案，并可能跟漲薪直接掛鉤。這套體系會刺激員工想方設法地粉飾自己的外在表現，并讓好心腸的經理忽略過失。
取消績效考核的企業以不同的方式解決反饋問題。位于北卡羅萊納州加里市的軟件公司SAS 研究院鼓勵各個部門設計自己的反饋程序，但要求員工和經理至少每月開展某些討論。人力資源項目經理安妮特·霍爾詩說，不給任何人打分，并且除非雇員要求，也不將任何東西記入檔案。據威頓圣芳濟會服務機構(一家保健與住房服務公司)前任高級副總裁鮑勃·斯特里克蘭(Bob Strickland) 稱，威頓公司以“雇員及其工作體系間的工作關系”為主題召開反饋討論會。斯特里克蘭說，討論會的目的不是評估個人績效，而是讓經理和員工借此機會“發現可改進之處，并規劃改進措施”。
● 績效薪酬
許多公司的績效考核提供決定漲薪的依據，并以此為契機跟員工討論漲薪問題。但這并非完美的結合：如果金錢提上了日程，其他一切就變得次要。將考核與薪酬掛鉤還有個更嚴重的問題，那就是二者不一定相關。“如果你以績效考核結果來決定工資，加薪就會變得困難。”某人力資源專家最近在《全國企業》雜志中指出，“這意味著你的績效考核結果不可能很出色。”
戴明的信徒以及對績效考核持批評態度的其他人士，往往批評績效薪酬本身。因此，取消評審的大部分企業同時也創建了決定漲薪的各種程序。通用汽車公司的動力系統事業部在特定薪資等級內，根據員工的經驗確定加薪。有些企業對獲取特定新技能的員工給予加薪。SAS 研究院也的確設立了基于績效的加薪體制，但是薪資流程的處理獨立于反饋系統。
● 法律保護
評審結果可提供有關個人績效的書面記錄;在必須解雇員工時，這些記錄能夠保護企業免遭訴訟，或理論如此。但專家指出，寬泛的績效考核體系實際上達不到這個目的。評審次數很少，其中使用的語言往往模棱兩可。大多數公司的記錄都顯示出矛盾之處，有經驗的律師可以輕而易舉地在法庭上挑出這些矛盾。
僅為極少數有著解雇風險的員工設計特殊的評估體系，或許是更好的替代方案。斯科爾特斯青睞的做法，是將績效考核“作為對工作成就奇差的員工的暫時性干預措施，以消除有關短期績效要求的種種含糊之處”。
取消績效考核所造成的問題不僅僅是這些。企業還必須拿出確定升遷候選人的備選方案。它們必須確知雇員的培訓需求，并確保鼓勵員工充分利用增強技能的機會。上述及其他任務使得取消審核成為棘手的工作。
這樣做是否值得?很多企業會認定這不值得。但有些公司可能會發現，取消評審會迫使他們反思自己視為理所當然的管理實踐。
他們或許還會發現，這樣做會降低人員離職率，原因很簡單：經理和員工都喜歡新做法勝過老辦法。