東莞的一家生產高端投影幕的日商獨資企業，由于該企業在本國是絕對領導品牌，因此他們形成了根深蒂固的“皇帝女兒不愁嫁"的習慣思維。由于沒有意識到該品牌在中國市場畢竟是個陌生的品牌，該領域的產品在中國市場還很不成熟，因此經過兩年的市場開拓，整體銷售水平一直不盡人意。為了盡快扭轉局面，該公司決定聘請一位具有豐富經驗本土人士來做營業副總。新副總上任后，提出了調整營銷策略和重新構建營銷組織，并承諾業績提升兩倍。
根據組織結構目標，在原有上海營業所基礎上，又開辟了廣州、北京兩個營業所。為了凝聚優秀的人才和自己一起打拼，他開出了看似優厚的條件，但果子畢竟是掛在樹上的，現實通向理想的橋梁就是他寄以厚望的KPI績效考核!他具有跨國公司、民營企業等各類公司的工作經歷，精通中國特色的潛規則，當他在制定人員激勵機制時，本著一個基本原則，即“隊伍擴大，待遇降低，成本不變"。
在他的績效考評體系里，營銷人員的收入由四部分組成：中高層員工收入=底薪 福利 月度績效工資 年底績效工資，即采用年薪制。其月度績效考評的考核指標分為四大項，即財務、客戶、執行、學習，并在每個項目下設定細化項目�？冃Э荚u系統的推行和培訓就占用了不少的時間，而每月例行的考評則是各級管理者一項很頭疼的工作。
半年過去后，盡管營銷團隊膨脹了幾倍，費用提高了幾倍，銷售量僅比原來提升了百分之三十。后來由于績效考核導致員工收入過低，引起內部分化，計劃提前中止了，副總經理也黯然離開。失敗原因在于最初的策略失誤：作為一種高端產品，其價格動輒過萬，是個小眾專業產品，但公司卻采取了快消品式的大規模銷售，甚至要求業務員去掃街找代理商;其投放的媒體是發行量極少的影音媒體，基本無法對消費者產生影響力。由于銷售策略和推廣策略的適當，導致營銷失敗，那被寄予厚望的績效考評反倒起了負面作用。
企業培訓可以提高員工的能力，策略有效能夠保證團隊的正確方向，而績效考核僅僅是在此前提上，獎懲員工的手段。
近乎量化的考核辦法看起來很科學，在誕生之初被人們寄予厚望，但對處于快速市場環境下的企業似乎不甚有效，據觀察，大多數跨國公司在推廣嚴密的績效考評后，其收效甚微。事實上，成功的企業往往歸功于其企業文化，或者技術創新，或者策略領先，但幾乎沒有人歸功于先進的績效考核。
奧愛斯的失敗緣于自身定位的失誤。
作為小眾高端產品，他們在渠道上應該依賴于專業的代理商，而不是漫無邊際地去尋找銷售終端;在推廣上應該利用大眾媒體提升知名度并培育市場，而不是在沒人看的雜志上浪費資源;在客戶關系上，他們應該利用網絡的便捷，或者社區宣傳，與客戶建立直接的溝通。如果這樣其銷售一定會是另外一種結果。
績效考核對于企業當然是不可或缺的，但是否推行過于量化的績效考評系統則有待商榷。
績效考評系統技術并不復雜，但合理設置指標和系數則極具藝術性，很多推行該系統的企業其實不具備操作其的人才。績效考評系統本身要占用高層較大的精力，員工也不勝其煩。把員工的業績完全歸因于個人是不對的，業務的難度、公司的支持其實起的作用更大。