以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。烽火獵頭專家認為目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法——此乃目標管理之定義。
俗話講：說的好不如做的好。那么，目標管理究竟是怎么回事呢?大部分人們都認為，不就是制訂個目標，然后在以后的日子里不斷的去實施完成嘛，有那么困難和復雜嗎?陳馨賢老師便簡單的把目標管理的種種條例式的分析告訴大家：
目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置;第二階段為實現目標過程的管理;第三階段為測定與評價所取得的成果。
1.目標的設置
這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：
�、俑邔庸芾眍A定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論;也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定;其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對本企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。
�、谥匦聦徸h組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。
③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發展一致性和支持性目標。
�、苌霞壓拖录壘蛯崿F各項目標所需的條件以及實現目標后的獎懲事宜達成協議。分目標制定后，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。
2.實現目標過程的管理
目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。并不等于領導可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行;其次要向下級通報進度，便于互相協調;再次要幫助下級解決工作中出現的困難問題，當出現意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現時，也可以通過一定的手續，修改原定的目標。
3.總結和評估
達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告;然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲;同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。
在企業管理中，大部分管理者喜歡把目標管理與績效管理結合在一起。這樣有利于更好的把企業的績效管理最大化。目標管理應該說是核心驅動力的階段性體現。很簡單，沒有目標，有了驅動力又有什么用?只有明確了企業短中長期目標，才能驅動員工按照一個目的地前進。打個比方，如果整個企業是一輛汽車，驅動力就是發動機，最核心的東西，而目標就是目的地，沒有目的地，就沒有打開鑰匙的必要性，不打開鑰匙，發動機是不動的。
也就是說，沒有目標管理的核心驅動力是死的，是靜止的。
那么績效考核應該就是核心驅動力的檢測儀表。因為目標管理是績效考核的前提，績效考核是目標管理的結果。我們的目標是3個小時從濟南到達北京，而在其他因素都具備的情況下，績效考核顯示我們用了4個多小時，這說明我們的核心驅動力出現了問題。反之，如果我們非要用1個小時到達，說明我們的目標有問題，不切實際。
就目標管理與績效考核對核心驅動力的影響，必須做到：目標要建立在現有的動力基礎之上能夠接近;績效考核之后要有充分的提升績效的方法，要有矯正現有績效向目標邁進的機制。否則，目標管理和績效考核僅僅是放在企管部門的一份文件匯編而已。簡而言之——目標激活了驅動力，績效檢測驅動力的運轉動力，反過來驅動力確保目標的達成。
這就是目標管理與績效管理的相輔相成之處。目標時人生的追求同時也是企業發展的動力。