以身作則： 老板關注績效導向，高管就會關注，進而中層干部和基層員工也會關注，這是形成績效導向的企業文化、推動績效管理落地的最原始的動力。關注戰略計劃會，主 要在高層之間探討公司的戰略發展問題;組織能力建設會，這是全體員工大會，在會上，老板滔滔不絕地把自己的戰略思考灌輸給員工，以鼓舞性的語言進行發動。
熟悉平衡計分卡戰略地圖的人都知道這是能很好地幫助企業梳理戰略目標的工具，項目組就是用這個工具，配套宏觀環境分析、行業及標桿企業分析、內部能力分析，為企業描述出了未來3年的戰略地圖。
在戰略梳理的過程中，以各種方式和語言描繪自己的戰略構想，項目組也采用教練式咨詢的方式進一步啟發了高管的思路，使高管和老板的戰略思想有了很好的對接。
當戰略地圖明晰之后，老板很熱衷對其宣揚，連出差都隨身而帶，在各種場合倡導他的“打造高效運營平臺”、“快速反應，24小時交貨”以及“拓寬渠道，打造大客戶體系和直營體系”等戰略思想。
從戰略源頭抓起，抓住老板和高管的關注點
在戰略地圖的基礎上，項目組采用戰略舉措分解工具和關鍵績效指標分解工具，把比較抽象的戰略目標具體化、數字化，最后落實為每個高管的考核指標。
針對考核指標討論，一方面闡釋自己對目標的要求，一方面幫助各位高管理解考核指標，以及具體的策略思路和計劃。
一個非常有意思的現象是，考核指標定完了，高管們的臉色都變得暗淡了，為什么?顯然他們是感受到了壓力。老板和高管關注的角度是存在很大差異的，在老板 的頭腦中，他看到的是未來，想到的是好的趨勢和誘人的愿景;而高管更多看到的是現實，是基礎管理的不完善，是財務資源的不足，是人員數量與素質的差距，是 工具方法的缺失，等等。
當主管的考核指標定完之后，了解到感到壓力大的原因有很多，主要有三：一是公司的戰略方向對公司的現狀提出了很大的挑戰;二是績效考核指標和未來的個人收益密切關聯;三是如何正確理解和領悟這些指標的精神，需要時間來消化。
推行績效考核需要快速的行動和調整
很多企業在推績效考核時，一般都會設置一個試行期，比如三個月，試行期的考核只做參考，通過試行對考核指標和考核程序再做修正，通過磨合后才可以進入正式的考核期。
而這家企業老板的態度很明確，沒有考核試行期，考核指標確定后，就進入正式的考核，而且考核結果馬上兌現，考核成績差的人，績效工資將隨之減少，應該 說，一個有效的考核，需要相關配套支撐：首先是針對考核指標的充分討論;其次是對直線經理進行考核技能培訓;再次是完善的數據收集系統。這三者缺一不可， 否則考核很容易流于形式。
作為職場專家也認為設置一個過渡期，讓大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后續有效推行。無奈，老板決心已定，堅決要求馬上實施，項目組也只好按照老板的要求，強力推進考核數據的收集工作，從考核指標確定到考核打分其實沒有幾天時間。
在老板規定的考核時間里，有兩個環節非常值得一提：一個是考核面談，由老板主導按計劃進行考核面談。他知道考核要想取得效果，最好采用面談的形式，因此要 求咨詢顧問、負責考核數據收集的信息總監、人力資源總監參與他和高管的面談。另一個是考核數據收集整理，這項工作由咨詢顧問、信息部門、人力資源部門組 成，緊張地進行數據整理和歸類，搞得辦公室里都是考核表和數據收集表。
績效面談幫助高管轉變，推動績效落地
在績效考核工作推行幾個月之后，很多管理者和員工都發生了一些轉變,老板特別關注營銷系統的績效考核，希望通過績效考核把他對重點盈利產品和新產品推廣的 思路貫穿下去。為此，老板對這兩種產品給予高比例提成，特別新產品的提成比例比老產品翻了一番，為的就是激發營銷團隊的工作熱情，按照公司的戰略導向做事 情。
實際上，老板的這種戰略思想也得到了落實，通過強化對銷售經理、大區經理和業務人員的考核，重點盈利產品和新產品的銷售業績實現了快速增長。
從關注具體的業績指標轉向了關注戰略和績效考核，經常和下面的經理們開會，探討營銷策略和渠道布點。
在后續的績效考核面談中，他也開始注意向銷售經理灌輸公司的戰略思維，比如“不要一直抱怨，要結合公司的戰略導向做計劃，只有結合了公司的戰略，你才能和公司要到資源，才能實現你的目標。所以，要把計劃的準確性、預算和業績聯系起來，考核銷售計劃準確率其實是在幫助你提升銷售業績。”
作為職場專家在實踐中深刻地感受到，只有當老板全身心地投入到績效管理項目中來，首先解決高管們的思想轉變和認識提高，進而通過高管把績效考核思路傳遞、推展下去，才能將績效考核實實在在落地，才能逐步建立起整個公司的績效導向文化。