中小企業如何進行績效考核?如何才能形成績效的正面的考核循環?提升員工和企業的效益。通過深入接觸過各行業(IT、機械制造、紡織印染、電子產品、房產建筑等)現將具體發現的問題和經驗總結如下：
中小企業績效考核體系目前的現狀和存在的問題：
1、追求時髦
現今各種管理理論盛行，各大學的專家、學者，企業中半路出家的培訓講師，要么拿國外前沿流行的BSC(平衡記分卡)、KPI(關鍵績效指標)考核法等;要么自行創造一套諸如“H氏考核法”的方法(因為沒有這些方法就顯示不出專業性)。然后各企業的老總在總裁研修班培訓課上聽的如醉如癡，覺得確實很好。請專家設計好拿回去實行，最后往往因為水土不服，考核不了了之。
2、追求一步到位
患有此類病癥的企業往往帶有強烈的完美注意傾向，認為要考核就要考的全面，因此設置考核指標時什么業績指標、管理指標、周邊指標啊羅列了一大堆，考核一個崗位需要十多個甚至二十多個指標，數據提供包括了財務部、辦公室、人力資源部、銷售部、市場部等，試問如果要收集這些指標的考核內容，各部門要花費多少時間!要浪費多少精力!而且信息的提供的真實、準確性還值得懷疑。結果到考核時因為數據收集不上來或不全，草草收場。
3、評價方法過于復雜
現在管理界(理論和實踐)有一種的現象，就是將簡單的問題復雜化，對績效考核也是如此。對中小企業考核而言莫過于實施“360度績效考核”了，什么對一個崗位的考核要上級、下級、平級、客戶四五個人考核進行評價，以為這樣可以做到最大的公平，實際上最大的公平就是不公平(平均主義)。這么多人考核一個人考到最后把人都“烤焦”了!
4、管理者不知如何設定考核指標、評分方法
很多時候考核體系設計好以后，因為大部分管理者沒有進行過考核的經驗也沒有學習過如何進行績效考核，對考核的目的、方法、流程都不清楚，因此在對下屬考核時要么指標過于追求量化(比如對銷售人員的考核);要么指標的評分方法模糊(對后勤人員)，實在不好判斷的只好打4分�？冃Э己藭r安慰分甚至成為一些管理者籠絡員工的工具。
5、用績效考核代替日常管理(過分依賴)
員工的考核指標下達后，一部分管理者認為既然都有考核了，那么員工自然會按照考核的內容要求自覺努力工作，從而放松甚至放棄了對下屬日常工作和行為的指導、監督。然后到考核時才發現員工這項工作沒做到位，那項任務沒完成，最后考核時只好手下留情，分數馬虎打一下過得去了事。
有效設計實施中小企業績效考核體系的步驟：
1、較明確的組織架構和崗位職責
中小企業發展到一定階段以后(參考數據：一般貿易型企業10人以上了，產值300萬以上;生產型企業人數50人以上，產值500萬以上)，要梳理出較為明確的組織結構，同時明確各部門、崗位的工作職責。不是說再小的企業就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個人管不過來時，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著企業的發展規模不斷進行完善，是一個動態的過程。
2、考核指標要盡量“精”
考核指標的設定一方面來自于崗位的工作職責，另一方面來自于公司的整體工作任務。我的意見是：指標設定既要有過程指標、也要有結果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態度和能力的考核采用另外加減分的方法(優秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責任減分)。總的考核指標一般不要超過6個，對當月實在不能確定的任務可以用上級臨時交代的任務描述，但分數不能超過20分。
3、考核人考核要“準”
“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒通過就零分)，憑個人主觀打分的比率應少于20分;另一方面指的是收集的考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時內能準確收集到。準確與否是考核有效的關鍵。當然管理者的一聽、二看、三感覺也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實、貼切。
4、考核結果使用要“快”
一旦考核結果經雙方確定后，考核成績當月就要體現在員工的浮動薪酬中，同時上級對考核人的考核面談要讓下屬體會到您對考核結果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來。最大程度去激勵員工創造更好的工作業績。
5、對考核流程的過程要監督指導
前文有提到，績效考核有時會變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監督就會產生腐敗!”尤其在考核實行初期，人力資源部門要對職能部門的考核起到指導、支持、監督的作用，在績效考核的各關鍵環節中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環，幫助員工發現不足，提出改進意見，最終提升工作業績的作用。
最后，績效管理實施的效果好壞體現的是企業的一種精神。“管事靠計劃，管人憑考核”，管理做到最后就只有二個字：賞與罰。而賞與罰效果的好壞取決于一線管理者的管理技巧和領導力，總經理的執著、干部的堅持、員工的理解是任何公司績效考核管理能否真正起到應有效果的關鍵。
績效考評常見的六種誤解
臨近年末，企業里都開始搞年終績效考評�？稍趯嶋H操作中，對績效考核尚存許多誤解，歸納起來，大致有六種。
誤解一：績效考評就是對人進行考核
績效兩字，英文原意是“表現”。也就是說，現代企業管理當中的績效考評，本意應該是對工作表現的考核。這就意味著在考核對象方面打破了傳統。
傳統的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從行政部門的考核中延伸過來的，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現。而現代的績效考評則強調：我們不是考核人。
對一個人來說，組織并不是他生活的全部。作為組織，對一個人進行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核這個人與組織目標相關的部分。
過去我們在搞考評的時候，經常會聽到這樣一種評價，如某人表現勤勤懇懇、任勞任怨。按照現在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說呢?現在的績效考核只考核他和組織目標相關的部分，至于你勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標有關系。
誤解二：績效等于業績
既然績效考評是對工作表現的考核，有些管理者又走入了另外一個誤區，就是把績效等同于業績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核。
這就錯了。對一個員工的績效考評，并不是簡簡單單一二個財務指標的完成情況，它應該包括很多內容，至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻和價值。
誤解三：考評就是為了發獎金
為什么要考核?這是企業經常會忽略的問題。最多的回答是：