一味追求短期EVA或股東價值，就是自動放棄了企業的長期發展戰略和利益，拱手讓出與國外跨國企業競爭的地盤，就是甘當跟隨于國外企業的二三流附庸，最終難以避免地走上一條與自身發展戰略、國家戰略使命相背離的歧路
作為堪稱“變革”甚至“革命”的管理理念和管理模式，又在央企整體推行， EVA考核自打政策頒布之日起備受各界關注。如今周年大考揭盅在即，人們究竟期待從中找出哪些感興趣的信息呢？
中央政府有關部門想看一看，涉及20多萬億資產規模、年收入近17萬億的中央企業，國有資本保值增值在股東價值創造方面有沒有新的突破？ 如何評價國資委所作的努力和效果？ EVA考核與價值管理有沒有可能延伸到金融、郵政等其他央企？
國務院國資委想得到一些令人信服的證明：為國有經濟高速增長付出的資源代價是否有所減輕？央企增長質量和發展方式是否有所改善和優化？
中央企業集團公司想得更多的是， 集團EVA目標值是否實現或超額實現？ 本集團各項經營業績考核指標因EVA的引入會在綜合得分排名上發生什么變化？央企經營性成員企業則關心集團下達的EVA指標是否完成？引入EVA后，企業營業收入、利潤總額、市場份額等傳統指標是否繼續改善？
此外，地方國資委、民營企業、外資跨國公司甚至資本市場投資者，都希望從中獲得各自所需的信息。不過，在初年運行數據還遠不足以客觀評價EVA實施效果的情況下，筆者更關注的是：如何從集團公司EVA實施部署過程中體現出的認識和應對方式，預判EVA實施效果？央企如何應對現階段“戰略＋價值”二元管理模式的挑戰？基于客觀存在的環境差異、目標多元和認識分歧，央企價值提升有哪些可遵循的方法和路徑？
初年數據尚難客觀評價EVA實施效果
比照國資委負責人2010年12月28日講話、《人民日報》2011年1月25日署名文章《挺起中國經濟的脊梁》，以及國資委官方網站披露的央企經濟運行數據，我們發現央企2010年三組有趣數字： 1.初步匡算，央企實現的EVA約3000億元左右，比上年增長約1500億元， 增幅約100%；2.央企當年實現凈利潤約8500億元，同比增長約2400億元，增幅約40%；3.央企當年資產余額達24.3萬億元，比上年增長約3.3萬億元，增幅約14.3%.
如果不進行以凈利潤為起點的會計調整，簡單假設稅后凈營業利潤恰等于凈利潤，則8500億元的凈利潤減去3000億元的EVA，恰好等于5500億元的資本成本。而當統一、綜合的資本成本率為5.5%時， “經調整的資本占用”額約為10萬億元（5500億元/5.5%）。E博V銳A管考理核在推線動管理變革。
再從凈利潤、總資產、EVA與資本成本各自的增長情況看，在比較年份會計調整方案（口徑）相同的情況下， EVA增長約1500億元，總資產增長約3.3萬億元， 資本成本增長約900億元（稅后凈營業利潤即凈利潤增長額2400億元-EVA增長額1500億元），增幅約為19.6%（900/4600，2009年的資本成本4600億元＝5500億元－900億元）， 很顯然資本成本的增幅快于14.3%的總資產增幅。
由此粗略推斷： 2010年EVA猛增主要受惠于凈利潤的增長， 但由于資產總量過大，且資本成本的增幅（19.6%）又稍大于資產總量的增幅（14.3%）， 大部分的利潤增長被資本成本的增長所抵銷。在總資產增長的同時， 資本成本出現更快增長可能因部分前些年度的在建工程紛紛轉固， 而閑置資產尚未有充分的時間得以處置（即使有部分處置， 在年末與年初平均額計算口徑下也會有相當部分被平均化所抵銷）。不僅如此，部分央企雖已開始實施但還未包括全部成員企業，還有部分央企安排2011年才開始實施EVA（如中石油等）。因此， 僅就EVA實施的初年2010年來看，還難以獲得實施成效有意義的評價，無法判斷實施EVA對資本節約的效果，更遑論EVA對持續盈利能力、企業核心競爭力提升的效果了。所以，如果不僅拘泥于EVA指標本身的表現（100%的增長），而是站在EVA實施效果（促進資本節約、帶動研究性支出的增長等）客觀評價的高度，央企在2010年和其后將要持續實施的EVA考核與價值管理的成效，還需要較長的時間才能逐步體現。
多數央企尚未足夠重視如何充實、增強價值創造源泉
央企實施EVA考核的初期階段，人們會很自然地認為，EVA指標便是代表著股東價值創造的一切。于是，多數企業似乎忽略了自身承上啟下的職責，以為只要將國資委的相關辦法（EVA測算方案、考核計分以及薪酬激勵措施）原樣下達并將指標值逐層分解，就是擔當了股東價值創造的使命。
其實，就像提高利潤必須“增收節支”，提升EVA數值全在于如何在其構成要素（指標）上做文章、下功夫。資本占用、會計調整事項，以及更為關鍵和直接的利潤指標等，都屬于形成EVA的構成要素，是EVA或股東價值創造的源泉。指標本身不過是一個價值的最終表現形式，考核的根本目的和意義在于通過EVA和相應的激勵性薪酬，驅動企業提高利潤和構成利潤的收入、節約資本（也可相對地提高資本回報或資產收益）。
有基于此，在向下部署EVA考核方案時， 必須將國資委的辦法作適應下級經營性成員企業的業務性質、發展戰略、經營方式、資產特性等各個方面的個性化改造，分別制定差異化的會計調整方案和不同的資本成本率，尤其是將會計調整事項的選擇與增加收入、速度并且同時節約資本或提高資產收益結合起來。從這個要求來看，大多數央企或出于認識程度或出于條件限制（方法、驗和工具），還未將工作重心轉移到充實、增強價值創造源泉這個要害問題上來。
值得慶幸的是，以中核集團、兵器工業集團、中國海油等企業為代表，根據負債（涉及期限結構、負息情況）、項目（涉及資產結構和建設、經營周期）、業務類型（涉及利潤中心和成本中心）等不同狀況來決定資本成本率。這意味著，這些央企已認識到，只有個性化地設計針對不同類型的資產和業務的資本成本率，才能在資本、業務（含項目）等這些價值創造源泉的層面，使資本成本率具有針對性與合理性，才能避免對剛性資產或業務扣減過高的資本成本以致抑制增長，對彈性資產或業務扣減較低的資本成本而起不到促進資本節約的作用。這些個性化措施盡管還有許多有待改進之處，但已充分表明EVA或股東價值源泉的思想得到了一定程度的重視。
在部署EVA會計調整方案方面，中國石油的做法值得借鑒。公司將戰略并購費用納入會計調整項目，突出了戰略之于EVA的導向作用與核心作用，通過EVA會計調整（剔除）的特殊政策，對那些即便在短期內不能產生符合要求的盈利或價值的目標公司，也不放過符合戰略目標的、有利于中長期業務發展的投資項目，這就抓住了EVA或股東價值源泉這個根本。
而像航天科技、南方電網等多家央企雖未進行EVA實施方案的個性化改造，但通過EVA關鍵驅動因素的（定性或經驗）分析，將價值創造源泉更進一步引伸到非財務的產量、經營效率甚至業務重組層面。
部分央企著眼于EVA或股東價值創造源泉的初步嘗試，盡管還缺乏方法上的系統性、相關經驗的借鑒和配套工具的支持，卻預示著價值提升的方向和趨勢，預示著由于價值創造指標（EVA）的引入而壓抑甚至削弱價值創造源泉、毀損經營基礎的管理風險（許多實施EVA的國內外企業所常見）可望排除。
厘清認知 推動“戰略+價值”管理變革
自央企負責人第三個任期開始，央企進入了所謂價值管理的階段。在“以股東價值最大化為核心制定企業發展戰略與財務戰略”這一思潮的影響下，多數央企一度如饑似渴地學習、吸收EVA的經典理論和以財務為主要內容的應用方法，以為掌握了國外舶來的EVA正宗理論和方法，加之對國資委政策的理解，就可以駕馭現階段由價值管理引起的管理變革了。許多央企在部署國資委EVA考核辦法時，認為只要簡單地以國資委相關辦法為依據，再適當參考EVA經典的會計調整和資本成本確定方法，就可以制定一套普遍適用的集團版EVA實施方案了。
必須指出的是，這里存在著一個從未引人注意的誤區：即中外EVA應用環境之間、中外企業實施EVA的動因之間存在著一系列重大的甚至是本質上的區別！例如，EVA之于美國的股權分散型企業與中國的股權集中型企業之間、上市公司間敵意收購及其相關的融資便利（影響到股東轉讓公司權益的便利程度）之間等， 這些差別體現出中外之間所處的不同制度性發展階段。至于關系到EVA核心理念的股東行為特征，更是在中外各方表現出強烈的反差。例如美國公司的股東因遠離經營一線、信息不對稱而對公司短期業績，尤其是對權益資本成本的收益抵償高度敏感，而中國企業因股東或出資人代表（如國資委）對經營的整體情況、長期表現甚至社會責任較為關心，以及對經營信息的占有優勢等方面的因素而傾向于股東價值的中長期體現、傾向于跨越短期價值（EVA）導向的發展戰略。此外，中外企業在實施EVA的動機方面也存在著根本性的區別。美國企業著眼于股價（與分散的、遠離經營一線的小股東行為相適應），而中國企業更加重視規模、速度和市場份額，只不過利用EVA以緩解、減輕增長過程中的資源代價罷了。這些差異的存在決定了在中國，EVA的引入必然應以戰略要求為歸依、EVA必須服從于戰略并在戰略引導下實現與經營的協同和有機融合。更何況央企作為中國經濟在全球范圍爭奪生存空間的唯一核心力量，其除了自身的發展戰略之外，還需服從于國家戰略的要求。