1. <tt id="5hhch"><source id="5hhch"></source></tt>
    1. <xmp id="5hhch"></xmp>

  2. <xmp id="5hhch"><rt id="5hhch"></rt></xmp>

    <rp id="5hhch"></rp>
        <dfn id="5hhch"></dfn>

      1. 未來的績效管理應該這樣評

        發布時間:2017-05-29 編輯:lqy

          在德勤最近進行的公眾調查中,超過一半(58%)的受訪高管認為,他們目前的績效管理方式既無法激發員工積極性,也無法提高員工的業績。對此我們也深有同感:績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化,應該把重點放在促進今后表現上,而非評估過去。

          德勤重構后的績效評估系統令人耳目一新:沒有一連串的目標,沒有一年一度的總結,也沒有360度評估方法。我們化繁為簡,設計出截然不同的績效管理工具。它以一套收集可靠績效數據的新方式為基礎,速度快、靈活、個性化和適時調整。

          耗時巨大的績效管理

          長期以來,德勤使用的績效系統很可能與你目前的系統較為相似。每年年初,6.5萬多名德勤員工都會定下個人目標。一個項目結束后,每位員工的主管會根據目標完成情況給他們打分。主管還會就員工的表現程度進行點評。這些評估被納入年終考評,在冗長的“共識會議”上,“顧問組”會將員工與同相比,討論他們一年來的表現。

          根據內部反饋,我們意識到,隨著新需求的出現,這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中,一年一度的目標過于“批量化”。關鍵是,對員工表現的實時評價比指導顧問的年終打分更有價值。

          我們開始思索:能否把管理者花在評分上的時間轉到員工提升業績和職業發展上,即從回首過去變為放眼未來。

          評分導致偏差

          另一新發現是,評估同一員工技能的數據標準不一。比如,主管想評估員工的戰略目標,以下因素都會大幅影響得分高低:主管自己的戰略思維、對戰略重要性的看法以及評分寬嚴度等。

          評估差異到底有多大?2000年,邁克爾·蒙特、斯蒂芬·斯卡倫和梅納德·果夫在《應用心理學》月刊(Journal of Applied Psychology)中,全面地研究了打分的詳細標準。調查中,兩位老板、兩位同事和兩位下屬為4492名管理者打分。結果顯示,因打分者個人偏好和意見不同,分數相差62%,而實際上管理者的表現差異僅為21%。

          因此研究者在曼紐爾·倫敦(Manuel London)編纂的《組織中人如何評估他人》(How People Evaluate Others in Organizations)一書中得出結論:“打分針對的是被評者的工作表現,這似乎顯而易見;但實際上,與被評者相比,打分更能揭示評分者的信息。(研究者將這一現象定義為‘特殊評分者效應’)”這讓我們陷入了思考。我們希望從個人層面了解員工的表現,而最適合進行這項評估的莫過于員工直接領導(后文稱“組長”——譯者注)。但應如何保證評估不會因特殊評分者效應產生偏差?

          來自績優團隊的證據

          我們還了解到,德勤最優秀團隊無一例外具有“發揮自身優勢”的特點。這些團隊的成員富有使命感,力求將每天工作做到最好。這一發現并非出于臆斷或道聽途說,而是來自對表現最優秀團隊進行的實證研究。

          先前的研究成果也為我們的調研提供了基礎。研究之初,績優團隊和其他團隊只在極少數問題上有差異。差異最大的一項是:“我在工作中,每天都有機會做自己最擅長的事。”與員工選擇其他答案的部門相比,那些員工選擇了“強烈同意”的部門,有高出44%的幾率獲得顧客滿意度高分;有高出50%的幾率是員工流動率低的團隊;有高出38%的幾率是高效團隊。

          在設計新的績效工具時,所有這些證據都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發揮優勢,讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此,我們需要一種能快速收集不同績效表現可靠數據的方法,于是著手工作。

          再造績效管理

          首先,我們盡可能表述清楚績效管理的目的,即對德勤而言績效管理意味著什么。德勤新績效系統有三大目標,第一個目標很明確,也是大多現有績效系統所作的:新系統讓公司能夠肯定員工績效,尤其需要能夠通過不同的獎金來實現。

          為了衡量每名員工的表現,必須對其有清晰的認知,這是新系統的第二大目標。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見,比如通過360度測評或直接反饋調查問卷等方式。現在我們發現,只要問直接組長就夠了,關鍵是,問的問題發生了變化。在評價別人技能時,人們可能會標準不一,但如果讓他們為自己的感覺和意愿打分,就不容易出現偏差。為了解員工個人績效,我們沒有讓組長為組員的技能打分,而是讓他們為自己將對組員采取的行動打分。

          在每個項目結束時(或長期項目完成1/4時),我們讓組長就以下4個問題作出回應。

          1、根據對此人的了解,如果用我自己的錢為他支付獎金,我會給予其最高額的獎勵。

          2、根據對此人的了解,我希望他能永遠留在自己團隊工作。

          3、此人瀕臨表現不佳的境地。

          4、此人如今已具備晉升條。

          也就是說,我們不關注組長對組員的看法而關注組長如何對待組員。除了這些連貫的、可計算數據外,評判薪酬時,我們也將一些無法計算的因素納入考量,比如所在年份項目任務的難易程度,以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數據是評判薪酬的基礎,而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領導達成,或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數據的幾位領導決定。

          這種新的評估方法也是評分,但無論是分數的生成還是使用,都和傳統意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現,我們稱之為“績效快照”。

          關鍵是提升員工業績

          新系統的前兩個目標已經清楚了:首先我們希望認可員工表現,其次我們可以明確他們的表現如何。但所有的研究、所有與領導就績效管理的交流,以及來自員工的反饋都表明,這兩個目標還不夠。歸根結底,績效管理到底更強調“績效”,還是“管理”?換言之,能夠衡量和獎勵員工目前的表現固然好,但如果能持續改善他們的業績,豈不更佳?

          因此我們的第三個目標是,有效激勵員工的表現。如果“績效快照”是供組織使用的工具,我們還需為組長設計一款工具作為進一步支持。

        最新推薦
        熱門推薦
        国产高潮无套免费视频_久久九九兔免费精品6_99精品热6080YY久久_国产91久久久久久无码

        1. <tt id="5hhch"><source id="5hhch"></source></tt>
          1. <xmp id="5hhch"></xmp>

        2. <xmp id="5hhch"><rt id="5hhch"></rt></xmp>

          <rp id="5hhch"></rp>
              <dfn id="5hhch"></dfn>