前言
績效管理已經成為世界大多數優秀公司戰略管理的有效工具，美國相關機構的研究顯示，正式使用績效管理系統的財務公司表現要明顯優于未使用的公司，但中國企業對于績效管理的理解和實行還僅僅是開始。
現實中我國很多企業引入了績效管理，實施效果并不盡如人意，不是半途而廢，就是流于形式，非但沒有起到激勵員工、提升績效的作用，甚至引起員工的不滿，破壞了組織的穩定，對公司業績產生負面影響。
績效管理首先是一種管理，管理的所有職能，包括計劃、組織、領導、協調、控制，它都涵蓋。其次是一種循環，制定績效目標、制定與執行績效計劃、進行績效溝通與輔導、實施績效評估、進行績效溝通反饋、績效結果運用、新的績效目標與計劃的制訂。
在這個過程中，它不僅強調達成績效結果，更強調計劃、輔導（分析）、評價、反饋的過程；不僅涉及員工的個人績效，而且關注與強調企業/部門的團隊績效（還有企業績效和部門績效）。
歷來，成功的管理都沒有一成不變的固定模式，而只有適用的方法�？冃Ч芾硪嗳唬钪匾氖菍ふ业竭m用的方法。
原因
在實際的績效管理過程中，往往會出現如下情況：管理者對績效管理非常重視，對下屬設定的績效指標非常全面，考核時也非常認真，但是績效考核結果與最終財務業績相差甚遠（吻合程度較低），于是員工開始懷疑績效管理的科學性，對績效管理制度開始不認同，管理者也陷入了是否要繼續執行績效管理的困境掙扎，迷失了方向。難道這真的是績效管理本身惹的禍嗎？
筆者以為，績效目標和企業戰略相脫節是出現以上問題的重要因素，雖然績效指標和財務業績有個滯后性。為什么會出現績效目標與企業戰略脫節呢？
首先，很多企業盲目追求績效目標的“全面性”。為了不遺漏目標，企業往往把各種指標都羅列出來，并設計相應的標準進行考核，有的部門承擔著30多項指標。這種看似周全的考慮，在實踐中只會帶來兩種結果：一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標，尤其是戰略目標上。心理學研究證明，人在一個時間段內的心理能量只能很好地關注7個左右的單元。目標非常多和沒有目標的效果是一樣的；另一方面，人們在多目標情景中，由于不能兼顧，往往會采取“犧牲創新，少犯錯誤”的行事原則。因此，規規矩矩表現的部門由于沒有大的差錯，就不會得到太差的評價。
仔細研究，追求目標的全面性的背后，有兩種假設：一種假設是，員工天生是愛偷懶的，因此需要外部的監控；另一種假設是，不考核的內容，員工就不會去做。實際上，員工最反感的就是外部控制，尤其是知識型員工，這種心理更為強烈。另外，企業不能以“考”代“管”，日常的溝通、協調和關鍵點的控制程序都是必要的管理措施，不一定把全部壓力都讓績效考核來承擔。
造成脫節的更重要的一個原因是，績效目標的來源往往不是企業戰略。在很多企業中，無論是部門的績效目標，還是員工個體的績效目標，往往來源于往年的習慣和靜態的職能界定。
基于去年的做法來制定當前的績效目標，顯然是假設環境處于穩定狀態，不會有太大的變化。實際上，在這個變革時代，多數行業的環境是動蕩的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。因此，在制定績效目標時，一定要基于新的環境要求，而不要過分基于過去的行為習慣。
此外，基于靜態的職能界定制定績效目標，往往是不直接承擔業務指標的行政支持部門的做法，他們假設部門的職能是穩定的，工作內容也是固定不變的。其實，無論是業務部門，還是支持部門，隨著企業戰略的不斷調整，其績效目標也是不斷變化的。
思路
1.做正確的事情，比把事情做正確更重要。
2.如何解決績效目標和戰略的脫鉤問題呢？
3.從平衡計分卡中尋找解決思路。
如果我們不能描述一項事物，我們就找不到衡量它的方法。如果不能很好地衡量一項事物，我們就很難有效地管理它。對企業戰略而言，也是這個道理。中國的企業家不缺乏戰略眼光和思考，欠缺的就是如何把這些想法用清晰的語言和可操作的方法描述出來，同時配套授權和合理的控制來執行到位。
平衡計分卡中強調因果關系鏈，實際上是企業戰略的描述。這種因果關系式的戰略描述，使得我們能夠對戰略進行管理，而不是盲目地跟著感覺走。以戴爾公司為例，以直銷模式為核心、提升運作效率是其戰略，而只有把這個戰略從財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面進行定量化描述時，這個戰略才能夠真正落地。
平衡計分卡中的因果鏈有兩層含義：一層含義是普遍意義上的BSC因果關系鏈。即員工學習與成長促進內部流程的改善或創新，進而提高顧客滿意度，最后影響財務績效；另一層含義是指和企業價值定位直接相關的因果關系鏈。
平衡計分卡的四個方面只是描述戰略的思考模式，只有那些具體的衡量指標才對企業的實際行動有直接的影響力。如3M公司以創新為其戰略，在其員工學習與成長方面就制定出促進創新戰略的具體績效目標，如激勵創新的薪酬機制建設等。
當然，由于戰略是動態的，企業績效目標也應不斷調整，隨戰略而動，才能保證績效目標和戰略不脫節。
4.要敢于大膽舍棄非戰略性的績效目標。
管理大師德魯克說過，戰略更主要的不是選擇做什么，而是選擇不做什么�？冃繕说脑O計也是如此，大膽地舍棄非戰略性目標是使戰略性績效目標得以保證的舉措。
如果什么都是重點，其結果肯定是什么都不是重點。俗話說“樣樣通，樣樣松”，一個人由于時間、精力的限制，如果對所有的事情都想精通，都不舍得舍棄，那么必然每樣事情都是“蜻蜓點水”，不夠深入。例如一個業務人員的工作很多，包括回款、開單、客戶拜訪、物料管理、網點開拓、客戶對賬、導購培訓、促銷活動、賣場建設、費用管理等，對其設定績效指標時就不能全部羅列，不然就沒有重點與非重點之分，應該根據不同階段的關鍵工作設定具體考核指標，這樣才能體現“戰略重點”，但在實際工作中，很多管理者因為不愿舍棄而全部羅列為績效指標，這樣的結果就是“樣樣松”。一般來說，每次績效指標的設定以3-5項為宜。多了不宜突出重點，少了則難能概括主旨。
結語
解決績效目標與戰略脫節的問題只是績效管理預見的許多困惑和難點之一，從更深遠的意義來說，我們與其說績效管理是科學的管理模式，不如說它是反復的行為實踐，只有一方面在戰略的指引下進行績效管理，另一方面在實踐中不斷體會，不斷完善，才能使績效管理真正發揮管理的作用。實踐不可能沒有失誤，但是沒有實踐，我們則連失誤也不能得知，所以在績效管理過程中，我們不能因噎廢食，也不能迷信盲從，而應該實踐、實踐、再實踐，使得績效管理真正成為企業戰略實施的有效保障體系。