每一種理論與技術都有假設前提，應用性的理論與技術尤其是這樣。應用性的理論與技術提出的目的是解決問題，問題產生環境、條件就是它們的假設前提，這些假設前提是它們得以創建的基石。反過來，在應用過程中，假設前提就是應用性理論與技術發揮預期作用的必要條件。
績效管理的理論作為應用性理論的一部分，同樣存在著自己的假設前提，這些假設前提，有的會明顯的告知，有的卻隱藏在背后，需要分析才能得到。筆者從四個層面對績效管理理論與技術的假設前提進行簡單分析。
第一個層面：普適性層面
這種假設前提是進行績效管理的共同基礎，比如維克托•弗魯姆的期望理論，約翰·斯塔希·亞當斯的公平理論，明確、能夠達到且有挑戰性的目標能提高工作績效等等。
第二個層面：文化體系層面
文化體系之所以作為一個層面來講，是因為文化代表了一個群體的普遍價值觀和行為規范，它影響人們看中什么，喜歡什么，哪些行為可行，哪些行為不可行�？冃Ч芾硎轻槍θ说墓芾�，它的操作過程及獎懲措施擺脫不了這個因素。
目前主流的管理學理論與技術都是舶來品，這些理論與技術的提出者主要是西方文化體系背景下的學者，尤其是美國的學者。學者們本身是自己文化的孩子，他們的看世界的角度與思維方式都會帶有非常深的文化烙印(霍夫斯泰德)。所以，當這些理論與技術在其發源地發揚光大的時候，卻不一定能在其他國家得到良好的應用。
比如，在霍夫斯泰德文化理論中，中國屬于權利距離得分較高的國家，下屬對上級抱著敬畏的態度，尤其是國企。在這種環境下，目標管理理論中“上級與下屬就目標設置進行協商，共同制定目標”實現起來難度極大。主管人員在操作過程中會感受到威脅，員工也很難向主管人員表達自己的真實想法，他們也會很緊張。同時，員工認為主管人員不征求下屬意見給下屬分配任務非常合理，沒有證據表明在中國，主管這樣分配工作任務會使效率變低。
而美國屬于權利距離得分較低的國家，下屬與主管之間的關系更加平等，所以，主管人員與員工共同協商進行考核指標的設定能夠增加員工的承諾，提高績效。主管人員和員工在執行過程中沒有中國的管理者與員工遇到的心理障礙。
第三個層面：企業層面
相似行業的企業間有些共性的東西，比如在生產性的企業中，一切都有明確的標準，高標準意味著高安全、高質量，甚至低成本;在研發性的企業中，試錯成本是企業的成本中必然組成部分，過多標準限制創新。但是，每個企業的績效管理理論與技術都是個性的，績效管理做的成功的企業都有一套符合自己企業特點的理論與技術。
第四個層面：部門和業務層面
每個部門或業務單元的假設前提也是不同的，比如對銷售部門而言，過程控制很重要，但是結果才是第一位的，而職能部門過程控制至關重要。
從上面分析可以看到，理論層面越低，其所要解決的問題越個性化，相應的，理論創建的假設前提也會越個性化，這樣也使得該理論的應用范圍非常狹窄。同時，能夠解決實際問題的應用性理論與技術又一定是基于企業特點的，一定是要個性化的。
企業在進行績效管理體系建設的時候，開闊思路，引進新的理論和技術是必須的。但是，企業一定要理解該理論的假設前提，衡量該理論的運行環境是否符合本企業目前狀況及未來發展的需要。如果基本符合，也需要根據企業的實際進行相應的改變，把它變成企業管理有機體的一部分，而不能全盤搬來，給大象安個駱駝尾巴。強行引進與企業環境不相符的理論或技術，要么無法實施，要么會給企業經營造成巨大傷害。
目前很多公司在建立績效體系時，請外部咨詢公司幫忙。這有一定的優勢，一方面可以引進成體系的技術和方法，借鑒先進的經驗;另一方面可以借助第三方力量推動項目進行。但是，其缺點也相當明顯，首先，咨詢公司不了解企業，即使他們做的再專業也很難達到對企業充分的了解，況且很多咨詢公司的項目時間都很短，使他們對企業的理解深度大打折扣。其次，咨詢公司以營利為目的，為了更好的拿到項目費用，往往用一些新奇的技術和方法來為自己撐高門面，而這些東西在企業中卻很難真正執行下去。
所以，在聘請外部咨詢進行績效考核體系建立的時候，企業內部的人力資源部人員一定要了解自己的企業，同時知道在那些方面需要咨詢公司提供服務，那些方面需要自己動手完成。目的就是對企業量體裁衣，做出適合本企業的績效管理。