思塔高績效考核成功案例分析
員工績效提升問題始終是企業關心的核心話題。員工的績效表現與企業自身的經營策略、人力資本管理成熟度有著千絲萬縷的聯系。
在血栓與止血領域，就有這樣一家高績效表現的全球領袖企業：思塔高(Stago)。這家1945年起源于法國的跨國公司，在2003年成立中國分公司，僅僅依靠170人的員工隊伍就迅速贏得了中國約30%的市場占有率，位居前三甲。不過，它的雇員數量只占其他兩家公司的十分之一，并且，員工流動率很低。以銷售人才的流動為例，在思塔高，平均每7~8年才出現一次。而據了解，通常，這個行業內的銷售人員幾乎每1~2年就會流動一次。
那么，為何思塔高的員工績效如此之高，流動率如此之低?
1：只專注“一滴血”
思塔高(中國)總經理Philippe Barroux介紹說，思塔高是法國一家從藥物分析起家的公司，由Jacques Viret先生創始于第二次世界大戰末期。在古希臘語中，Stago恰有“一滴(血)”的意思。
起初，Stago只在法國銷售一種用于消解肝功能障礙的藥物。1962年，公司創始人的妻子因患DIC(彌散性血管內凝血)綜合癥而病逝。為此，創始人專門研發了一種血凝試劑，來幫助臨床大夫診斷血凝與血栓問題，比如手術時的大出血、血流不暢等。1978年之后，有戰略眼光的Jacques Viret開始只專注血栓與止血領域的發展，賣掉了白手起家時的藥品公司，成立了Stago診斷公司，以打造全球血凝領域建有卓越標準的的領頭羊。
“這種專注意識促成了后來一系列有效診斷工具的誕生。臨床大夫依靠這些工具當場就能診斷出問題，而不再寄望于二次機會。”Philippe指出，在培訓每一位新員工時，思塔高都會如此強調：“我們銷售的產品不是衣服，用戶沒有第二次選擇的機會，因為每個結果對應的是一個病人的生命。我們所關注的就是高質量的診斷產品、有效的服務。”
2：重視規則
在思塔高的核心價值體系中，重視規則是其很重要的組成部分。它們強調：堅決不走中間路線或是灰色路線。
如同員工開車，平時他可以愛怎么開就怎么開，但在公司，他就必須遵守各項規則，方可確保企業發展的安全性、穩定性。“即使按這種規則來行事會更復雜，我們也仍然堅持這么做。”Philippe說。
不過，這位自1988年起就在思塔高工作的“忠誠之士”，對“中國文化”也頗有心得。Philippe指出，在中國的外企務必要理解具有中國特色的文化特征，否則很難走向成功，比如，部分中國人有“鉆空子”的特征傾向。所以，在思塔高，只要員工、客戶在遵循規則的前提下，公司也會因勢利導，量力而為。
“我剛到中國的時候，還遇到過一件‘新鮮事’——有一位客戶問我‘貴公司有沒有與代理商合作的合同書?’。”Philippe回憶說：“當時我愣了。我說‘沒有么?’，并非常納悶——在中國做生意，難道不是按合同辦事么?”
3：追求自然式發展
目前，專注于血凝領域的思塔高，在全球的業務量已超過10億歐元。“可以確定的是，我們已進入中國市場的前三位。至于是第二還是第三，現在還是未知數。因為中國政府尚未公布新的官方統計數據。”Philippe表示。
正如Philippe所強調的，思塔高只專注于血栓與止血領域，它們不太關注短期利潤，追求的始終是企業的自然式發展。所以，不只是在中國，思塔高在全球都不主張給業務部門很大的績效指標壓力，也不會因此而隨便解雇員工。“因為思塔高認為，人力資源是公司最重要的一種資源。我們需要依靠他們來實現穩定且長遠的發展。”
“當然，我們也不會大張旗鼓地去宣傳公司出色的財務數據報表。我們只想安安靜靜地發展。”Philippe說。
4：終身工作
據Philippe介紹，思塔高在中國的員工總數約有170名，除了在公司辦公室的工作人員以外，其他人員每天都在區域上拜訪客戶。
“在公司人力資源團隊中，我們也只有三名成員，一位總監和兩位助理。”Philippe表示，目前公司的人力資源管理正有條不紊地進行著，包括人事管理、薪酬績效、培訓發展、職業規劃等常規領域。
以職業規劃為例，思塔高認為，只要員工沒有犯大的錯誤，他們可以在這里終身工作，并可以把公司當成自己的“家”。“我有一個法國朋友，他在思塔高已工作了32年，上周也來到了中國。所以，這種抉擇變化完全取決于員工自己。”Philippe說。
“不過，并非所有人都可以成為一名總經理。”在Philippe看來，中國的員工大多以為自己總有一天會當上總經理，“這是一種多么令人吃驚的思維模式”。因此，在思塔高，公司會明確對員工闡明，每一位員工都會得到平等的發展機會，但不應該講究“面子”，簡單地述求于職務頭銜上的晉升。“他們也不需要以辭職之名來威脅。假如有員工這么做了，我會幽默地對他說‘我辦公室的門是開著的，你可以離開了。’”
“他們本可以在公司終身工作下去的——因為在思塔高，有超過70%的員工都已簽署了無固定期限合同。”Philippe說，“這樣，無論團隊、業務改變，工作地點調整，或者承擔更多的職責，或是內部調動，他們都可以接觸到一個新的環境，以拓展其才能。”
Philippe表示，退一步來講，即使經過每年的年度績效評估(EAP)發現，5年或10年之后的他，能力已有了很大提升，而公司暫時無法提供相對應的崗位，思塔高也會推薦他到別的優秀企業去發展，并歡迎他的“二進宮”。