1、 KPI不是萬能的，而且很多時候沒用好，效果適得其反;
2、 業務員的不同階段，考評應該是不同的。
外貿銷售的本質就是概率，就是在一個時間重復做那個時間應該做的事情。
一天跟進100個準客戶，就一定比跟進10個更容易出成績。即便他更笨一點!
不是我們故意要忽略技巧，因為技巧是因人而異，很難復制的。做好了本質，慢慢他就會總結屬于他自己風格的技巧!一個優秀的業務員，一定是跟她自己風格而衍生的技巧!
上面其實提了兩個關鍵點：
一個時間-----什么階段，就是要對業務員分階段;
應該做的事情----考核做的事情，就是過程，不是結果;
你會發現，如果你考核的過程是對的，那么結果自然就有了 。
一個新進公司的外貿員，你是不是考核他的結果(業績)，他選擇留下來在企業了上班，他都希望獲得訂單，獲得提成，獲得成就感。那為什么很多新業務員來了公司以后被淘汰了呢?
更多的時候，是因為他們不知道怎么干，干什么，干到什么程度可以獲得業績這個結果。
我們很多時候企業了其實根本不具備健全的培訓培養機制。
這個時候，績效考評里，第一個階段，我們通常稱之為基礎型(新同事-通常在崗2-6個月內的)重點是考核過程。
外貿員的第二個階段，我們通常稱之為成熟型，就是過程和結果并重，根據情況通常在崗6-12個月的時候。這個時候考核的過程，跟業績指標權重一半一半。
外貿員的第三個階段，我們通常稱之為穩定型，就是穩定階段，結果偏重，過程為輔。7:3吧。
以上的時間段僅為參考，根據企業的情況，不同的產品銷售周期，業務員當前的實際業務能力來定。
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說完階段，說考評的具體內容指標：
設定指標有幾個關鍵點：
1、 指標不應該多出5個，推薦是3個;指標很多，全部都考，就失去考評的意義。只保留這個崗位最核心的3項。
2、 不能大鍋飯平分權重，不同的指標應該不同的權重比例;
示例如下：
圖一：業務員考評標準。大家可以自己跟進企業情況定義具體值
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圖2，業務員考評實際結果：
示例，里面沒有什么數據
其他崗位的示例：
比如我們是按照業務員跟后臺操作是分開的，下面這個就是后臺人員的示例：
總結語：
績效考評是需要執行的，沒有打算做好執行，只是開個會說一下，通常做的都不好;
績效考評是要跟當事人溝通的，要雙向，只是上面對下面，單向決定的，通常也結果是不理想的。