GE總裁韋爾奇在成為CEO的前五年中，將員工績效考核結果區別為ABCD四個檔位，A檔表彰，D檔淘汰，五年下來，40萬員工中有12萬人被打了D，被趕出GE。這些員工送了韋爾奇一個外號：中子杰克，寓意殺人不眨眼。(中子不會摧毀建筑物，但是會殺死建筑物里的人)。
奇怪的是，幾年后，這些離開GE的人，不少成了其他公司的總裁和CEO，他們甚至成立了一個離職者俱樂部，還請韋爾奇去講課，大家一起交流管理經驗。這些曾經得D的員工后來頓悟了，在GE得D的員工，在別的地方可以做總裁，也就是說ABCD考核方式的本質是促人進步的，績效考核的本質是激活團隊，讓員工不懈怠。
組織通過不斷提升的的績效目標，牽引員工不斷進步，并通過員工的進步實現組織的進步。韋爾奇做到了：GE成了名副其實的總裁搖籃，在GE前50名的員工都可以成為世界500強的CEO。
韋爾奇曾經在中國講學時，針對學生提出的，西方式管理不適合中國企業的問題，做了反擊，他說只要你是競爭中的企業，不分西方東方，管理的本質都是一樣的。
要正確認識和理解績效考核的本質，需要理清四個問題：
1、績效考核是每個人自己的考核期末實際完成和考核期初的績效目標之間的比較，即每個人自己和自己比，不是人和人之間的比較。
每個員工職位、能力、情境、任務都不同，無法平行客觀的進行比較，只能是自己和自己比。所以，所謂的ABCD是相對每個人自己的ABCD。并且評級不應該具有排他性，不是說一個員工得了A，別人就無法得A了。
我們要倡導員工和員工之間沒有零和博弈(1和0)的關系，每個人和自己的歷史比，和自己的目標比，每個人的成功不基于別人的失敗，也不會限制別人的成功。
如果考核變成人和人之間的零和博弈比賽，那就把績效管理變形成為了競技體育，樹立一個優秀的同時使更多員工不幸淪為失敗者，這是對員工的巨大傷害。這種危害的關鍵在于無視員工的進步。
2、考核為什么要分等級，而不是具體分數，ABCD的含義是什么?
ABCD的等級劃分在有些公司也被變形為SABCD/ABCDE/SABC等等，不管哪種英文字母排列，本質都是一樣的。
我們無法解釋一個評估得分92分的員工和89分員工的區別，但是92分和60分的員工相比，一定存在能力績效上的本質差異，我們希望能夠實現對員工的評價，但是又不要讓員工糾結1分2分的得失，因此等級的劃分可以掩蓋數字的缺陷。
--A的含義：優秀：卓越、優秀、全面超額達成目標。
--B的含義：良好：全面達成目標，是績效達成者，表現良好。
--C的含義：稱職、正常。這個檔次的含義最為復雜，不是及格、一般、普通。稱職的寓意表明該員工有少部分目標沒有達成，但不是表現差的員工，他是稱職員工，對得起職位說明書中的職責要求，對得起工資。
--D的含義：需改進。需改進的含義不是差、不合格，需改進的價值觀告訴我們天下沒有差的員工，員工只是在一個考核期內相對領導當初提出的績效目標還需要改進，是有希望的、充滿希望的員工。
所以，企業有義務正確詮釋并讓員工理解ABCD的含義，使員工了解這其中包含了管理者對員工的真誠和愛。
3、避免考核上的矯枉過正。
有時候會看到一些公司在績效考核上存在矯枉過正的現象，哪怕一個部門只有三個人，也要求考核結果實現一個A/一個B/一個C的分布，這有些東施效顰。
正態分布應該是一段時間的作用結果，而不是一個時刻的表現。通過很多員工(大樣本)的考核統計，會發現一個概率現象：經歷若干輪考核后，每個員工自己的考核成績會呈現出ABCD的分布，能夠持續超越自己的員工是少數，總是無法達成領導目標的也是少數，多數員工是可以達成目標或者基本達成目標(B和C)的。并且，由于領導對員工提出的績效目標是不斷提高和進步的，所以實現超越的難度越來越大，員工達成B和C的概率一定越來越高，從而實現ABCD的分布平衡。
所以有時候我們會看到越是能干的員工，承擔的責任重，領導對其督導的也越緊。
這個現象也告訴我們可能一個得分99分的員工最后評價是C，因為他無法做到領導要求的超越目標100分,他就平衡到了一個高水平的C(高水平的稱職和正常，但是沒有達成目標);同樣，一個得分70分的員工可能得A，假如他的績效目標是60分，那么他相比這個60的目標他實現了超越和卓越，領導就要給他A以激勵，所以C有時并不是比A差。這就解釋了績效考核是每個人自己和自己的目標比，而不是人和人比，不同人之間的ABCD沒有可比性。
所以績效考核的背后是一個關于如何讓員工每個人自己和自己比賽的管理方式。管理者通過對員工制定目標和過程督導，促進員工不斷進步。得A很難得，但是只要你實現了實質性的進步和高水平的能力表現，得C也很優秀。
績效考核的目的是實現員工和組織的進步，績效考核就是辯證法哲學，從一個點上看，可能會有一些問題，但是從一個整體和系統看，是正確的。