有關績效管理的理論、方法和工具正在不斷地拓展和完善，然而績效管理的研究和實踐中仍存在一些爭議之處。對這些爭議進行辨析可能不會得到一致認可的結論，但有助于對績效管理產生多一份的理解，從而有助于解決實踐中多一些的問題。如同菲茨杰拉德指出的：“一流的智力測驗就是能力檢驗，這種能力是指一個人在頭腦中同時持有相反的兩種觀點但仍能正常工作的能力。”
定義之辨
績效管理的很多爭論源于至今對績效的定義沒有定論：有的主張績效是結果;有的主張績效是行為;有的主張績效是素質;有的主張績效是素質、行為和結果的結合體。本文堅持“績效是結果”的觀點。
“績效是行為”的觀點的關鍵論據之一是許多工作成果并不一定為行為所能控制，可能會受到與工作無關的其他因素影響。本文認為確實存在行為不能控制的因素能對結果造成影響，但問題的關鍵是，任何組織真正的目的或存在的價值是取得結果，如果僅僅因為行為和結果之間的關系難以控制就簡單地用行為來代替結果，用手段代替目的的話，最終可能造成產生無效的行為而浪費資源。相反的是，如果努力去發掘行為和結果的關系，找到哪些因素可以利用，哪些因素可以去防止，哪些因素可以去影響，做得更為積極和主動，則可以得到更好的結果。進一步地講，從統計學的角度分析，在多次發生不可控的隨機因素影響下會產生一個平均概率分布，即一次事件中，行為和結果的相關關系難以確定，但在多次事件中，結果的好壞必定與行為有關。
“績效是行為”的觀點的關鍵論據之二是認為關注結果會導致忽視行為過程，而對過程控制的缺乏會導致工作成果的不可靠性。本文認為恰恰相反，正是由于結果一旦形成就無法改變，對結果的關注會很自然地拓展到在結果形成前就對能影響結果的行為過程進行關注。健康組織的第一項要求就是對績效提出高標準，這種績效是要求能長時間在不同的工作安排中持續產生成果，絕不是短期投機取巧于一時，這會很自然地重視對過程的控制。反之，如果將遷就當成績效，將沒有短處看成了長處，這種管理將使組織失望和士氣低落。
至于“績效是結果與過程(行為)的統一體”的觀點，本文認為這是一種騎墻的做法，表面不失偏頗，實則是回避對績效本質屬性的分析。
因此，本文認為：績效是組織或個人根據目標要求(更廣義的，包括計劃、任務、標準、甚至愿望……)產生的活動成果。為更好地理解績效的定義，解釋為什么績效管理需要將行為和素質等非績效的因素納入管理范圍，本文提出“績效主體”和“績效要因”兩個新概念，并認為：績效主體是指產生活動成果的組織或個人;績效要因是指對績效產生關鍵性影響的因素。
提出“績效主體”概念的作用是防止績效管理的主體錯位。例如，當績效主體是大學時，對大學的績效評價內容應該是其向社會貢獻了多少人才、思想或技術成果，而不是其從社會中吸納了多少國家撥款、民間捐款，甚至也不是其校辦公司創造了多少可觀的經濟效益。但是，當績效主體變更為大學校長時，在一定條件下，將學校經濟收入或吸收捐贈作為對大學校長的績效評價內容則毫不為錯。
提出“績效要因”概念的作用是防止績效管理的目的泛化。“績效要因”是因為其能對績效主體的績效產生作用才被納入管理范圍，但不能將其作為目的，而只能將其作為一個管理對象或工具。在此需要注意的是，在績效主體發生改變的情況下，只要符合績效的定義條件，某個績效主體的績效要因會成為另一個績效主體的績效。例如企業成功的要因之一是擁有合適的人才，包括招聘到有用的人才，但招聘到有用的人才不是企業的績效，而是招聘人員的績效。
總之，績效是結果的觀點有助于我們明確方向和集中資源，如果陷于績效行為論或績效素質論而忽視將績效結果作為導向，則會產生舍本逐末的問題。
主體之辨
績效管理體系的觀點也有三種，其表現出的主要區別是管理的對象范圍不同：有的主張績效管理是管理組織績效的系統;有的主張績效管理是管理員工績效的系統，有的主張績效管理是綜合管理組織和員工績效的系統。結合績效的定義，本文認為：績效管理就是將目標轉化為結果的過程，是以提升績效主體的績效作為核心，包括將相關績效要因作為對象而進行的管理。當對績效主體進行績效管理時，需將該績效主體名稱作為前綴加在績效管理之前，如員工績效管理、企業績效管理、政府績效管理、高�？冃Ч芾�、小區物業績效管理……
實踐中，對績效主體的有意或無意省略直接影響了績效管理理論的應用。典型表現是將員工績效管理和企業績效管理混為一談，這直接造成人力資源部門在與高層管理者討論績效管理時產生溝通的障礙——個別人力資源工作者抱怨高層管理者不關心績效管理，事實上，沒有任何一位高層管理者忽視企業或部門績效管理，這是他的工作價值所在。例如，BSC本質是企業績效管理的工具，若局限于在員工績效管理的范圍內運用則無法起到應有的效果。
理解企業績效管理和員工績效管理的區別和聯系(如表1)有助于解決部分實踐中的問題：如員工績效的SOME(能力、機會、激勵和環境)四要素中，后三個要素在很大程度上必須放在企業的系統層面才能得到解決。
控制之辨
控制是隱藏在績效管理背后的一個爭議之處，其中又可分為“是否可控”和“如何控制”的爭議。在“是否可控”方面，有的主張績效可控，表現如企業和員工的績效目標或計劃不可改動;有的主張績效不可控，表現如企業和員工的績效目標或計劃可以改動。在“如何控制”方面，有的主張控制行為或過程，表現如建立細致的工作流程和規范要求員工必須遵守;有的主張控制結果或目標，表現如設定核心目標后由員工進行自主管理;有的主張結果和行為均要控制。本文認為可將問題轉化為“是否可為”和“如何合作”。
事實上世界的復雜性決定了沒有可以被絕對控制的管理對象，包括在相對簡單的環衛工作中，環衛工人也無法控制垃圾所在的時間和地點。從工作意義上講，人之所以為人，其價值就在于其能發揮主觀能動性，能不斷探索未知領域從而對客觀世界產生新的作用，如果一切都是預先計算式的精確可控，那就只需機器人發揮作用，而沒有人存在的意義。“是否可為”的難點是如何把握“可為”的尺度，這涉及多方面因素的影響，但本文認為在發生不可抗力的情況下，績效的目標和計劃可以調整，最好的前提是得到績效合同雙方當事人的認可。
瑪麗·芙麗特曾說過：“你對你的奴隸有統治的權力,你對你的仆人有共事的權力。”切斯特·巴納德也認為“組織不過就是合作行為的集合”。因此，本文認為無論是控制過程，或控制結果，或控制兩者的結合，都必須建立在人和人的合作共贏的基礎上。“如何合作”的難點是如何選擇“合作”的方式，這同樣涉及多方面因素的影響，其中羅納德·科斯關于“市場交易費用決定了企業的存在”的觀點指出組織合作方式中不能忽視“經濟因素”的作用。
組織合作方式直接影響了員工績效評估的方式�？梢园l現，最理想的績效評估方式是市場的評估，即客戶(內外部)的檢驗，此時可以強調控制結果。但由于某些績效結果難以計量或計量成本極大，則可以強調控制行為�？蓺w納四種基本的績效評估類型如表2。
工具之辨
績效管理工具方面的一個問題是由于工具不斷地增加和細化造成種類過于繁雜，表現如各種績效管理工具已有數百種之多而一直未出現一套具條理性和開放性的歸類系統。另一個問題是出現了過于強調工具之間區別的趨勢，表現如有將目標管理、KPI和BSC進行非此即彼式對立分析的現象。本文認為這種不斷持續的切割或許有利于內容的細致和精深，但未必有利于知識的整合和運用，建議將這些工具既進行分類，也進行綜合，其中要注意“分合”尺度的掌控。
例如目前很多員工績效管理的工具中，有的適用于評價結果(如KPI)，有的適用于評價行為(如行為錨定測評法)，有的本質是適用于評價能力(如技能評鑒)，有的本質是增加績效信息渠道(如360度考評)，有的本質是利于績效結果運用(如強制分布法)，它們有不同側重點和適用條件，并不處于同一維度或平行歸類，所以在實踐中不能混為一談或東扯西用。此外在實踐中，經常出現將結果(績)、行為(勤)、能力(能)和品德(德)結合在一起進行考核的現象，這在一定階段下有存在的合理性，但隨著進一步發展，如建立了任職資格制度、企業文化制度后，則將其分開考核更有利于發揮考核的導向作用。在企業績效管理的工具中，有的適用于財務評價(如EVA)，有的適用于流程改善(如BPM)，有的適用于品質提升(如卓越績效評價準則)，有的適用于信息集成(如EPM)，現實實踐中則不能片面強調某一工具的作用，而應注意某一工具應用過程中和其他系統的銜接和整合。
將績效工具進行非此即彼式的對立分析同樣是不合適的。事實上，絕大多數績效管理工具都是為了適用于一定的條件、目的和方式而強化了某一方面的功能，相互之間并無根本沖突。例如目標管理、KPI和BSC不存在對立關系，KPI和BSC本身就是一種目標管理的方式，不過一個強調目標的八二法則，一個強調目標的因果關系。因此本文認為對各種績效管理工具并不需要做出或好或壞的孤立判斷，而是需要做出何時何地的合適選擇。