設計績效考核指標是績效考核的核心環節，但很多企業對如何進行指標設計卻存在一些不恰當的理解，結果造成了考核的偏差和失誤，甚至流于形式。許多企業HR在進行績效指標設計時，出言必稱“量化”。在這些企業看來，只有每項工作都有明確的量化標準才便于考核。事實上，將指標完全量化是不現實的，量化指標并不是績效考核的最終目的，“量化”和“可衡量”只是確保考核實施的方法而已。
然而，事實上，在績效指標的設置中，還存在著以下四大誤區：
1、“指標”和“標準”混淆
績效指標并不是考核的全部內容，在員工考核中，很大一部分工作是需要對“標準”進行考核的。我們日常的工作通�？梢苑譃閮深悾皇琼椖啃怨ぷ�，即有時間限制、講究明確的結果、完整獨立的工作;二是程序性工作，即按照流程講究效率、正確性的工作。對于項目型工作我們可以用指標考核，而流程性工作可以用標準考核。
有些崗位是“標準”+“指標”一起考核的，如：財務部經理的工作，票據審核出錯率、帳務登記及時率等，是屬于每天都必須完成的工作范疇，可以用相應的標準考核，而提交財務報告、籌款額等就是階段性的工作，可以用指標來考核。
2、所有工作都設定績效指標
如果一些關鍵性指標，目前還沒有經過科學的測量，沒有管理數據做支撐，就只能用其它指標來代替，等到基礎好的時候再設定具體的績效指標。需要付出很大成本，管理代價很高的指標，也可以暫時不列入考核范圍，因為這樣做很容易陷入為考核而考核的窘境。如客戶滿意度指標，雖然是一個非常好的指標，但往往很難調查或得出不真實的數據，這時就可以放棄這個指標，用其他容易衡量的指標來代替，如客戶投訴率或單位客戶銷售增長率等指標。同樣的指標還有培訓投資回報率等此類指標，因為要測算這類指標需要花費很大代價，而且得不償失，這時就可以暫時不用或用其他指標來代替。
3、績效指標設計過于詳盡
許多企業設計的指標眾多，洋洋灑灑十多項，德勤能績、工作習慣、勞動紀律甚至五講四美三熱愛樣樣俱全，而且每部分都占一定的權重。這樣的指標看似詳盡，能全面反映一個人的真實表現，實際上卻是眉毛胡子一把抓。指標數量太多，不僅會使員工失去工作重點，而且容易滋生“無所謂”的不良心態。因此，在設計指標時要突出關鍵性，向重點傾斜。
另外，能用規章制度來檢查的工作，就不需要另設考核指標。比如：員工違規違紀行為、遲到早退等，有相關制度進行處罰，再考核就造成雙重懲罰。
4、指標一成不變
有些企業的績效指標往往幾年下來都沒有變化，一幅老面孔，這樣的指標往往會跟不上變化，指標考核成了走形式。指標必須根據形勢的變化及時調整。市場的需求是什么，客戶的要求是什么，必須在績效指標中得到及時的體現。企業重點是什么，就應該考核什么;企業關注什么，就必須考核什么。當現實發生改變時，不僅指標要及時調整，評估標準、權重也可以隨時調整，這樣才能及時反映企業的經營重心。
指標設計完成后一定要經過檢查，這樣才能避免執行過程中的推諉、走樣、沖突，甚至不了了之的情況。檢查內容主要包括：首先，指標有無相應資源支持，現實條件是否具備?許多企業喜歡定大指標，超前指標，動不動就沖擊行業前三甲，結果往往是說起來激動人心，做起來無從下手，這必然導致指標執行無疾而終。
因此，經過慎重思考、上下級充分溝通、左右部門反復協調，這樣才能形成一個真正可執行的、有價值的指標。