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        淺談企業績效測評體系

        發布時間:2017-03-01編輯:凌偉安

        淺談企業績效測評體系

            1. 全面質量管理TQM

            全面質量管理是第一個以質量為核心的測評體系,在企業的績效測評歷史上具有重要作用,其問世至今,也演變了很多個版本,這些演變的版本都是企業根據自身特點進行自定義、自加工,比如上篇提到的六格西瑪管理。全面質量管理關注于企業的產品質量,對于企業其它運營要素的測評,卻有力不從心的表現。例如,人們發現TQM對于組織結構更為復雜的企業,應用效果并不好。而這正是由于其僅專注于跟質量相關的環節,測評、分析、改進都是圍繞產品質量,而現代企業將自身看做社會的一份子,企業關注重點不僅涉及產品質量,更是包括客戶服務、品牌管理、資本運作等等更多更廣的方面。所以,TQM在質量管理的優勢雖然精益求精,但是對于現代企業追求的全面績效測評的要求,顯然存在一定的差距。

            那么,不斷完善的六格西瑪是否能夠彌補TQM的不足呢?現在的六格西瑪已經大大不同于1986年開創的六格西瑪,不斷發展中的六格西瑪內容更加豐富、系統。但是正是由于六格西瑪極其豐富的內容,使得六格西瑪的普遍應用有一些困難。很多企業都有感觸,六格西瑪應用相當繁瑣和復雜,而且對企業有著比較高的要求,不僅要花較大的成本去實施,更要有足夠的耐心收獲成果。但是,六格西瑪的優勢仍然獲得很多組織結構龐大的國際企業的青睞,這些大型企業需要,也必須設立一套標準化的質量控制體系。但對于眾多中小企業來說,應用六格西瑪管理則需要慎重。另外,對于企業的全面績效測評,很多企業都采取多種績效測評相結合的方式,取長補短。只是在質量控制方面,TQM以及六格西瑪具有針對性很強的優勢。

            2. 基準分析(Benchmarking)

            基準分析,也叫標桿分析法,顧名思義,就是將企業所有運營管理環節跟行業內做的最好的企業進行對照分析,從而得出改進方法和策略;鶞史治霾煌谄渌鼫y評體系的一點是,它是從外部來獲得各個環節的測評標準。這個全新的思路,其原理和應用有一個重要的領域,就是著名的逆向工程;鶞史治鲇腥齻重要組成部分:

            1)  內部運營基準:跟相似企業對比內部運營管理,截取重要指標,跟自身企業進行比對,并改進。

            2)  外部競爭性基準:在跟其它企業的競爭過程中,通過市場反應的幾項重要指標,例如客戶增長率,客戶滿意度,市場占有增長率等,比較得出最佳的實施方法。

            3)  功能性基準:這個對比是要跨出本行業,思維放寬到其它有關聯的企業或行業,通過對比,針對某一問題發掘更有效果的實施方法或思路。

            基準分析的優點顯而易見,若是準確地劃定指標,并獲得提升方法,那么在很短時間內企業有很大的提升和改進。這樣的例子在我們商業圈里,生活圈里經常見到。但是,基準分析也有一些局限性,一是移植的能力,就是說領導者是否有能力將其它企業的優秀零部件組合在一起,組成一家運轉良好的優秀企業;二是就某一問題改進的對比指標是否充足。比如就某一環節參照優勢企業進行學習,但最后發現實施結果相去甚遠,究其原因就是改進指標不充足,僅僅改進了一部分,當然也就無法獲得預想的結果。所以,企業就某一問題進行對比時,不僅要做到形似,更要做到神也似。

            3. 以平衡計分卡(BSC)為基礎延展的各類績效測評體系

            在上篇我們已經提到BSC的優勢以及演變的戰略地圖的作用。這里我們僅探討BSC的應用建議,BSC的全面性似乎很完美,迄今為止較為完善的績效測評體系之一。但是正是因為BSC的全面整體性,使得BSC在某一方面不能達到精致的程度,所以BSC配合其他細分專業領域測評工具,為企業服務,則是更為有效的方法。

            除了以上三類上篇介紹過的績效測評工具,還有很多有特點的企業績效測評工具,筆者依據應用經驗,選擇兩款有代表性的給予介紹和分析。

            4.邏輯框架(Logical Framework Approach)

            邏輯框架(LFA)是美國國際開發署在1970年代開發的一種管理工具,是目前全球各類公共部門應用最為廣泛的績效測評改進工具,當然,不少企業也運用該工具進行績效測評和改進。它的原則是采用MBO,即以目標為導向,所以應用效果也很好。目前我國也有很多企業、公共部門采用LFA。LFA運用方法較為復雜,需要大篇幅詳細介紹,所以這里就不介紹LFA的原理和運用方法,只是對其操作誤區進行簡析探討。依筆者經驗,LFA操作誤區有兩點,一是解決方法的客觀性和有效性。由于LFA一般是跟SWOT分析法或者問題樹工具(Problem Tree)組合應用的,而這兩個分析工具都具有感性的特征,特別是問題樹,很難用量化指標來分析問題的原因所在,往往依據操作人的工作經驗來區分主要和次要原因,而由此引導出的解決方法、解決效果就千差萬別;二是對LFA外部假設存在不同的認識和辨析。LFA采取的是目標分解,而解決方法則是遞進的工作原理,在解決方法的遞進過程中,有一個很重要的因素就是外部假設,外部假設對于下一個目標的實現扮演著舉足輕重的角色。這就有一個問題,同樣外部假設,在這個利益相關者眼里不可實現,成為一個殺手型假設,但是很可能在其他利益相關者看來,是可能實現的。以上就是LFA操作過程中的兩個難點,而各類應用單位對此的改進也在不斷地探索中。

            5.績效棱柱模型(The Performance Prism)

            績效棱柱模型是美國Neely教授于2000年開創的一種企業績效測評工具,Neely教授認為一款優秀的績效測評工具應當是全面系統的,能夠為企業決策者提供所有重要的關鍵信息。績效棱柱模型有三個面,即企業戰略、工作流程和企業能力,企業通過這三個方面為股東創造更大的價值。不同于平衡計分卡,績效棱柱從利益相關者角度出發,上述三個方面再結合利益相關者的兩個部分,即利益相關者的滿意度和利益相關者的貢獻,共同組成績效棱柱模型,而這五個部分是密切相關,并有邏輯關系的?冃Ю庵P偷膬烖c,是在劃定績效測評范圍內,企業可以根據自身特點進行各類指標的評估,增強了其應用靈活性。不過無論什么樣測評指標,都要符合兩個特點,一是它是屬于棱柱三個面中的某一個面;二是明確它跟相關利益者的關系。這就使得績效棱柱模型圍繞相關利益者,緊緊抓住了該企業績效測評的若干要素,操作實施性更強。但是績效模型也存在一些不足,雖然其強調整體性,但是在操作過程中,非常容易陷入某一個點或某一個指標,從而延緩或阻礙整體性的改進。克服這一點則需要決策者具有非常強的大局觀,以及豐富的相關工作經驗。

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