很多中小企業都嘗試過績效考核，失敗的很多。很多中小企業在座績效管理之后，要不變成一種形式，要不就是企業管理變得更混亂，三天熱度過后，恢復原狀。一次兩次之后，員工都油滑了，正所謂“上有政策，下有對策”。為什么會造成這些問題呢?企業在推行績效管理的時候帶有很多思維上的誤區。
1、績效考核的目的是什么?
在群中和朋友們討論，由于都是隱姓埋名，一位朋友說出了真話：“搞績效考核就是要員工在不加薪的情況下干更多的活。”群里所有人都笑了，給他兩個字“真實”。然后又有一個群友說到：“我們公司的績效考核，好像就是老板用來克扣工資的依據。”大家又笑了，給他兩個字“精髓”。雖然只是網絡上的玩笑，但是也反映了中小企業搞績效管理的一個側面，很多老板也是這樣想的，或者說更側重于這一點。
其實績效考核的目的就是在企業利益和員工利益之間建立一個平衡點，讓員工利益與企業利益增長。引導員工作“正確”的事，讓員工在企業利益框架內與企業一起成長。
2、上了績效考核之后，很快就能改善?
事實證明，這個問題的答案是：不可能。首先，員工接受認可這個績效考核制度需要時間，需要做大量的溝通工作。有人就說了，我是管理者，我就是要搞，不停也得聽，事實證明，這樣的后果是嚴重的。導入期的工作非常重要，需要大量的培訓，需要大量的引導。然后，員工接受了這個制度，還需要進行相當長時間的教育和行為糾正，才能建立起自覺遵守的習慣。最后，任何一個初定的績效考核制度都會存在這樣那樣問題，也需要相當長的時間來進行改進。事實證明一個績效考核制度扎實執行下來，取得良好效果，并反映到企業利潤上，至少需要4個月時間。一般一兩個月看不到效果，老板和管理者們就急了，下了一個定論，沒用恢復原狀。
3、績效考核就是在建設?
答案當然是否定的，績效考核也在破壞，特別是在執行之初。當我們建立新的績效管理的時候，首先就要要打破企業現有的工作管理方式，打破員工現有的工作習慣。這個過程中會造成舊有矛盾激化，企業管理更加亂，效率不是升高而是降低，一般要持續一到兩個月，多數中小企業推行績效管理就是死在這里了，特別是親友和裙帶比較多的企業，或者辦公室政治比較多的企業�；蛘邠p壞了誰的利益，或者老板認為搞了還不如不搞，那就算了，也就失敗了。這也是一個短期利益和長遠利益的博弈。
4、獎勵和懲罰都物質化?
有個群友問大家：“經常遲到的人該怎么辦，這個人是裙帶，不能得罪，不好處理，搞得很多人也遲到。”很多朋友從懲罰，制度，績效等等方面都進行了深入分析，一個朋友就說了：“假如我是經理，如果誰遲到，所有已到人員都在門口等待，迎接他，大家都給他鞠躬，到聲辛苦了，看他還遲不遲到!挑不重要的員工，殺雞儆猴”大家一片默然，隨后大家都說“高”。這雖然是個玩笑，但是也說出了另外一個側面，很多問題，用物質化方式來做，可能把簡單問題復雜化。
5、只為做績效管理而做?
這個就不多說了，相信大家都有體會。
在建立的正確觀念之后，我們有了長期作戰的心理準備，考慮到一些可能的反彈之后，我們就可以開始著手進行績效考核制度的建立了。這需要一個工作小組，長期持續做下去，直到績效考核能夠穩定持久相對公正的運行下去。