關鍵績效指標法是西方管理工具中比較成熟的一種管理方法，德魯克在《卓有成效的管理者》中指出，優秀的管理者必須善于抓主要矛盾、分清事情的優先順序，優先解決最關鍵的問題，同時他提到關鍵任何在任何時間都應該只有一個。然而據我的實際觀察，我們的企業中，極少有將KPI切實做到位的，常常只是做到皮毛，目標定得非常完美、極為完善，但是絕大部分部門、員工都未能完成最初的承諾，或者說部門、員工能不能完成目標，取決于整體的市場環境，而并非員工個人自身的努力。
與不少企業的領導者、管理者接觸后，我發現一個有趣的現象：幾乎每個企業的領導者、管理者都能找到自己公司存在的絕大多數問題，而緊接著的問題是他們找到了企業自身的問題，但是要么是不太自信，自然也就不會思考、制度解決方案;要么就是根本沒有解決問題的辦法和思路。同樣，在確定部門的關鍵指標時，大家基本也都清楚每個部門、每個人員的關鍵指標應該定哪些，定到什么程度，被考核者常常也很認同這些關鍵指標，但一個很普遍的現象是一到年底考核時，發現這些指標都沒有完成。
比方說，我們都知道人力資源部門的功能大致是"選人、育人、留人、用人"四個環節，每年給人力資源部門定KPI時也是圍繞這幾塊，或者挑一塊，被考核者也非常認同這樣的目標，積極性也比較高，"發誓"一定要將這項工作做好、完成目標……但實際情況常常是，到年底考核時，發現被考核者根本沒將這項工作做好，更別說達成目標了……這就好像，每個想要考取大學的高中生，都知道英語非常重要，學校、家長也一直強調英語非常重要，但是卻極少有人為每個學生提供專一的、針對性的英語指導，所以考起試來，英語成績常常還是一塌糊涂，見不得人(典型的知道關鍵指標很重要，應該完成，但是能力不足，完不成)。
所以，我們必須明確一點：工作目標達成，最關鍵的是取決于接受這項工作的人的能力，而不是他/她的工作積極性。那么員工的能力從哪里來呢?培訓中來。誰來培訓?公司來培訓他們、幫助他們。因為能力的局限是關鍵績效指標最后沒能落地最為關鍵的原因。我們看到，很多的企業常常將"以人為本"作為主要管理理念，我在很多場合講過企業的以人為本主要就是三個方面：一是給員工有競爭力的收入;二是幫助員工成長;三是打造良好的組織氛圍。
之于員工，他們希望自己能夠成長，所以當明確自己的關鍵工作內容時，如果企業能夠幫助他們、培訓他們，以使他們一步一步具備完成關鍵目標的技能，那么員工就會有很強的個人成長、進步的感覺，從而也能夠有效的提升他們對企業的忠誠度。之于企業，事實上，在我看來，當企業發展到一定規模時，最核心的競爭力就是團隊能力，有一批忠誠于企業的中堅團隊力量，比什么都重要，就如某位大企業家所說的："就算今天我的企業化為了廢墟，如果我還能帶走我的團隊，我依然能夠建立和現在一樣優秀的企業"。
因此，在我看來，確定部門/員工的關鍵工作任務，還只是KPI的第一步，更關鍵的是要能夠有意識、有能力、有其它的團隊去幫助、協助各個部門、不同的人員完成他們的關鍵目標，培養他們具備完成關鍵指標的能力。這樣做，一方面讓員工能夠得到成長，另一方面能夠建設企業穩定、忠誠的團隊。