Scott Edmonds是Chico’s服裝連鎖店的總裁和首席執行官，帶頭啟動了對專營服裝連鎖品牌Fitigues的收購計劃。盡管Fitigues僅由九家服裝店組成， Edmonds還是對這項收購鐘愛有加，很快投入了大量時間和精力。Edmonds沒有意識到自己選擇該項計劃是出于個人偏好，而非商業直覺，直到公司的高級管理團隊對此提出質疑。他們直截了當地對Edmonds說，這項收購案已經成為他的盲點，令他無暇處理公司的核心問題。
如果換作是你，面對你的團隊給出這種意見，你會怎么做? 是在聽到負面反饋后即刻選擇放棄計劃，還是不以為然地計劃照舊呢? 如果你沒有像Edmonds一樣選擇叫停對Fitigues的收購，你可能就無法成為一個高績效的領導者。
高績效的領導者與傳統層級式企業中的領導者截然不同。高績效領導者會對公司事務進行重新構思，先從為公司設計的愿景入手。
為了克服當前的困難，應對未來的挑戰，高績效領導者打破了傳統層級式的組織模式，用扁平化模式取而代之。在Scott Edmonds這一案例中，他知道在弱肉強食的女裝零售業里，服裝款式與客戶喜好都是瞬息萬變的，要想讓Chico’s屹立不倒，脫穎而出，就必須改變公司的運作方式。采用扁平式的組織結構能讓Chicos反應速度更快，決策更果斷。Edmonds認為一個扁平式組織的特點就是擁有“掌握真正的決策權并直接對結果負責的高效團隊”，而不是依靠“將責任層層推諉，最終不了了之的委員會。”不過，僅僅是將公司設計為一個向下放權的扁平式結構，還并不足以讓他們成為獨樹一幟的領袖。
在第二個方面，即團隊中的領導者與其他成員之間的關系，高績效的領導者不只是重新構思，還會實施變革。他們摒棄了“領導-屬下”的舊模式，即便沒有完全去除二者的區別，也進行了深度改造。正如諾華公司腫瘤事業部(Novartis Oncology)的首席執行官David Epstein所說，“我的團隊需要的是能領導團隊的人，而不是只會執行命令的人。”
一個高效的“領導者-參與者”模式建立在對“責任”全然不同的定義之上。在一個高績效的團隊里，不僅是領導要求各團隊成員對結果負責;成員之間也要對彼此負責;最重要的一點不同是，團隊成員還需要領導承擔同等責任。
由于新的責任模式與“我對自己和我的部門負責”這種層級式的責任制大相徑庭，舊模式向新的責任模式(所有團隊成員和領導都承擔同等責任)轉變的過程中，花費一定的精力和技巧也是意料之中的。團隊成員會有顧慮，不愿意跨越職能界線去質疑同事和上級，并給出真實、坦誠的反饋。要克服這個阻礙，就需要最深層次的變革，也就是“人的內在”層面的改變，無論是領導，還是團隊都需要這種改變。
以下六個方法能夠讓領導者幫助他的團隊成員轉換至全新模式，幫助他們成為真正的高績效成員。
第一項修煉：帶頭示范，用行動說話
怎樣才能讓你的團隊成員打消顧慮，主動指出彼此(包括你)影響公司績效的行為呢? 最保險的方法是用行動說話。
一個不能容忍異議的領導者很難能指望其他人暢所欲言。領導者如果想聽坦誠的意見，就必須先向大家證明他是認真的——即使意見是針對他本人的。最有力的方式就是聽取大家對自己工作表現的批評意見，采納并付諸實踐;對于大家不接受的行為予以改正;允許異議者表達觀點并尊重他們的意見;做決策的時候不用級別壓人。
Chico’s 的Edmonds提到，曾有一個新人加入他的團隊，六、七個月以后他的業績明顯沒達標。Edmonds的管理團隊都等他解雇這個新人。Edmonds也承認這人“太感情用事，不理智”，所以這事兒他拖了一段時間，直到有一天團隊幾位成員走進他的辦公室并關上門。他們告訴Edmonds，整個團隊都希望他處理新人的問題，而且速度要快。Edmonds當即作做出回應，承擔了責任。他認為團隊的意見非常中肯，與他們握手并表示自己一定盡快采取行動。還讓大家繼續監督他。兩天后他就解雇了那位新主管。
Edmonds在承擔責任方面所做的榜樣收到了回報。某一年，Chico’s第一季度業績欠佳，未實現計劃目標，到5月底也沒有實質性改善。公司的高級副總裁(公司管理團隊的第二梯度)不等上級批準，就直接采取了行動;讓公司走出低谷是每個人的責任。Edmonds接到了他們的電話：“作為企業的管理者，我們想向你和執行副總裁們提交一份方案，解決公司當前的問題。”幾天后，他們遞交一份切中要害的方案，稍作修改后就被采納了。
第二項修煉：鼓勵反饋，主動打開溝通大門
諾華公司非處方藥事業部的首席執行官Larry Allgaier深知讓員工向領導提供負面反饋的難度有多大，于是他想出了一個好辦法。“如果我覺察到員工受到某些問題的困擾，”他說，“我就會主動和他談話，方便對方提出反饋意見。比如有一次，我給法國分公司總經理打電話，說‘我覺得我和歐洲分部的各位總經理的溝通不夠。你覺得呢?’”法國分部的總經理一聽就知道自己已經獲準說實話了，也就不再隱瞞。他答復說：“是的，Larry。我知道今年新興市場需要您的重點關注，但我們歐洲分部也希望有更多機會和您溝通。”
Allgaier深信，如果自己沒有主動打開溝通的大門，就不可能獲得這條反饋。他讓各團隊領導者也在自己負責的隊伍里采用同樣的方式。Allgaier說，“對任何一位管理者來說，獲得有效、真實、及時的反饋是最難辦到的事情之一，因為員工自然而然地都會對管理者有畏懼感。如果想聽到真實的聲音，你必須首先幫員工卸下防備，你越早獲得真實的反饋，就能越早讓它為自己和企業所用。”
得到他人對自己表現的評價，Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的，而最近剛成為菲利浦·莫里斯美國公司(Philip Morris USA)信息服務部副總經理兼公司首席信息官的Joe Amado，則把公司管理團隊向他問責的流程進行了規范化。每年他都讓IT團隊的成員填寫一份“領導評分表”給他。“類似一個360度的評價反饋，”Amado解釋說，“但不寫在紙上。是當面進行的。”會議開始后Joe就會離開，然后團隊成員用半天的時間相互商量，回答四大類問題：Amando在資源分配方面做得怎么樣?提供指示方面做得怎么樣?能力構建方面呢?對Amando個人表現的評價又是什么?