用培訓發展應對經濟蕭條
最近，一項英國的研究指出，那些沒有良好培訓和員工發展制度的企業，很難在快速變遷的環境下生存。因為環境變化越劇烈，企業就越需要及時調整自身的能力，而缺乏員工培訓和發展的企業無法做到這點。
“特別是在經濟困難的時期，那些能夠持續生存的企業，最關鍵的特征就是——它們懂得持續投資公司的核心能力，其中最重要的就是員工培訓和發展。”英國企業研究論壇（Corporate Research Forum）主管安德魯。蘭伯特（Andrew Lambert）說。
“這項研究結果值得所有企業關注，因為一般而言，企業面臨虧損時的第一個動作就是想辦法砍掉成本。”蘭伯特補充道，“而很不幸地，傳統上，培訓被認為和市場收益沒有直接關系，因此往往成為第一個開刀的對象。”
蘭伯特認為，在經濟困難時期，企業內部存在一種矛盾。一方面，企業會有削減支出的沖動，因為許多活動并不能帶來立即的投資報酬；然而另一方面，許多活動卻又與企業的核心能力密切相關，并且攸關企業的長期生存和發展，員工培訓和發展就屬于其中之一。顯然，企業必須克制這種“挖東墻補西墻”的沖動。
“聰明的做法是，不要一刀切，而要選擇性地節省成本。有些培訓和發展工作也許可以緩一緩，但有些則是與企業核心能力相關的，一點都不能省。”他說，“必須從頭檢視每一項活動的價值，只省該省的部分。”
企業研究論壇的研究報告還指出，直線管理者（包含高層管理者）通常都需要大量的協助，才能充分扮演好培訓者的角色——包含自己擔任培訓師，以及做相關的決策。只有很少一部分管理者天生就是好的培訓者，大部分人都需要提點。
對高層管理者而言，最重要的也許是樹立榜樣。報告指出，高層管理者一方面要以身作則，一方面也需要積極參與領導力開發和人才發展計劃。
“好的培訓與開發計劃，通常是從問‘什么樣的人才發展計劃有助于提高我們的績效和能力？’開始的，而不是單純導入一些培訓課程，然后期待員工去適應它。”蘭伯特說，“我們發現，從工作中學習要比單純參加培訓課程更有效、更有價值。所以培訓人員應該先觀察員工的實際工作，看看他們怎么從工作中學習，哪些需要進一步加強，然后才能設計出符合需求的培訓活動。”
此外，與所有人力資源管理職能相同，培訓與開發需要和公司的戰略緊密結合，特別是要與組織的目標有清晰的連結。當然，這就對培訓人員的素質和能力提出了更高的要求。“其中一項要求是，培訓人員必須擅長衡量和評估培訓效果，他們必須靠證據說話，說明培訓的價值和用處在哪里，這樣才能說服公司高層繼續投資。”
很有趣的一點是，該研究還表明，培訓與開發這項職能正逐漸脫離人力資源部門，成為一項獨立的工作。那些擁有清晰的戰略目標，并且格外關注員工發展的企業，往往把人力資源視為相對常規性的、關注現在的職能，而把員工培訓與發展視為更加戰略性的、與未來的組織績效和能力密切相關的職能。
企業研究論壇總結員工培訓與發展工作的重點如下：
1. 無論經濟形勢有多糟，都不能取消培訓工作，特別是要維持對關鍵人才的培訓和發展。因為一旦企業削減了對培訓工作的投資，這就傳遞出一個不好的信號——公司正遭遇困境；而那些關鍵人才通常比普通員工更具流動性，因此他們會在第一時間跳槽。
2. 必須保持或加大對核心技能培訓的投入——特別是那些與增加收益或降低損失有關的技能，因為那正是讓企業渡過難關的關鍵。
3. 盡管投資分析飽受批評，特別是在關于人力資本投入方面，過于淺薄和簡單的分析用處有限；但分析還是必須要做的，針對員工培訓和發展的投資分析，有助于確認培訓和企業績效的關聯，并且確保企業有足夠的能力渡過難關。