導語：公平關、價值關是企業進行有效績效考核的基礎，企業的考核失敗大都可以歸究于這兩道關的坍塌。這兩道關相當于企業績效管理的基礎設計理念，當理念都錯了的時候，考核結果肯定就不會理想。以下是小編整理的關于突破企業績效考核的兩道關，歡迎大家閱讀！
“量化考核”現在受到很多經營者與HR的推崇，認為量化考核是公平、公正的，但在實際實施中，績效考核的結果往往不被員工所認同，考核結果所形成的往往只是督促員工去完成工作，而達不成激勵、與促進能力性的作用。分數往往會取代工作成為企業管理的主題，員工會花費相當多的時間和精力來研究考核分數的來龍去脈，當然也會為一分之差而與管理者爭個面紅耳赤。企業的績效考核成為一種打分游戲，企業的價值觀在考核中一步步的被淪陷。
客觀來說，在考核中，有一個問題我們一直以來都沒有很好的得到解決，即考核與激勵的公平性問題，“考核心不服、激勵價不公”是企業里考核的通病，這是績效考核不被員工認同，不能達到預期效果的本質問題。企業要想改進這個問題，有兩道關需要突破：
第一關：公平關
績效體系在某種程度上，是薪酬體系的一個組成部分，公平是它的基本設計理念。但是，絕大部分的企業在考核的公平性上是很差的，不要說綜合定性考核，即使量化考核，也沒有完全解決考核的公平性問題，80分和90分的員工并無太大的分別，而且由于崗位之間考核指標的不同、指標寬嚴度的不統一，考核分數往往并沒有公平的對比關系,不要說哪些創新性的工作，就是完全模仿性質的標準化作業，因產品不同，有時也難以公平比較。這種不公表現在幾個方面：
1、考核指標、考核標準的達成難度不統一
每個崗位由于職能不同、工作性質不同，考核指標會有很大差異，有的員工做的全是標準化流程作業，有的做的是創新設計作業，這兩者達成的難度是否一樣，大家都明白，但是在考核時，考核分數都是一樣的，您我都是100分，這對創新者是否有點不公?就是都做創新工作的員工，目標工作的達成難度也會有所高低?
對于使用目標考核的機構，我們往往會用目標已經和員工達成共識來標榜自己考核的有效性，但我們有沒有考慮到，目標的共識能代替被考核目標的公平嗎?能代替目標的合理嗎?員工的工資或績效工資與目標的增長匹配嗎?
2、不能合理認定作業考核指標的價值量
績效考核大多為結果導向，完成了OK，沒完成：對不起。但是真的沒有完成的員工的績效就差嗎?有一些工作，雖然整體目標結果沒有達成，但其取得的一點點進步，可能所創造的價值都要比其它員工高上幾倍!不能因為這項工作沒在期內完成，就忽視這段工作時間所產生的價值。
越是有價值的改進，在實施過程中，可能越具有不可控性、彈性越大，我們目標標準的可控性會越低，直接進行考核結果的比較，往往會讓哪些創造價值高的員工接受處罰，是不是有點不合理?
我們在設計考核指標時，往往只是關注指標對工作的關鍵代表性，而不去關注指標的價值含量及所達成的價值量，所以我們根本說不清員工的價值貢獻，這又如何能準確評價員工的績效?
3、激勵機制與實際績效價值貢獻不匹配
由于不能核定員工的實際價值貢獻，所以在激勵上，也就不能針對性的核定激勵政策，該獎的不獎、該罰的不罰。即使獎、罰的方向對了，也與實際的價值貢獻不匹配，巨大的貢獻帶來120分，又能給幾元的獎勵?與員工的付出不成比例。
我們在進行績效評估與激勵時，有一個很大的誤區，總是“用工資差距否定績效差距”�，F在大家都知道，工資越高的人，反而是成本越低的人，這話反過來理解就是：工資越高的人，績效價值的薪酬比例越低。
我們總是說這名員工工資高，所以要承擔更多責任，特別是改進提升責任，這是沒錯的，但你認為你所付的高工資就體現了這種績效價值差距，就錯了。我們的企業在職能分工上往往并不清晰，大部分員工會即有標準執行又有管理或業務創新工作，我們所給的工資看起來可能不低，但實際上，絕大部分的企業在薪酬設計上，給員工核定工資時，是按員工的知識與經驗來核定的，即使創新提升也是定義在原有經驗的導入上，而對業務與管理創新并沒有真正的含在工資之內。而在實際作業中，管理人員如果是經驗導入的工作改進行為，基本是不會有太大問題的，而真正考核中做的不到位的，是哪些對其屬于創新的行為，但這些行為本身是不含在工資內，在制造企業有一個很常見的激勵政策：我們往往會給研發人員高工資，而當研發人員研發出產品后，又會給以產品的業績提成。但當管理人員創新一項管理就只能拿考核的這些績效工資差距呢?我們在根本上就沒有將這兩種創新看成是一個相同性質的工作。
第二關：價值關
雖然很多企業的考核會和績效工資掛，但絕大部分企業的績效考核目的，還是要促進員工的能動性。但要想促進員工的能動性，有兩個點需要做到：一是客觀、真實的評估員工的績效價值;二是要針對客觀的績效表現，給予相匹配的激勵呈現。但是大部分企業的考核，特別是職能部門的考核，在這方面是欠缺的，問題主要表現在以下幾個方面：
1、考核指標沒有經營價值
我們都知道績效考核要服務于經營、服務于戰略，但在實際的指標設計中，往往是沒有價值的。理解一項指標有沒有價值，不是看這些指標有沒有必要，而是這項指標在商品化上的增益體現。舉一個例子：
我們在對人力資源部設計培訓指標時經常這樣設計：“組織業務人員進行銷售技能培訓兩次”;這個指標從實施與考核上是沒問題的，但是這個指標的價值在哪里?別說兩次，就是做一百次培訓，如果業務人員的銷售業績沒有變化，則沒有任何價值意義，想反還要不斷的影響業務人員的正常工作，要來配合你。
象這樣的還有：在**月**日前完成**方案制定、制定人力資源管理制度并發布實施等等這些沒有經營價值意義的考核指標。這些指標的設計，是管理控制導向，以工作為主導，其完全的脫離了考核的本質，是在為考核而考核，是績效考核主義，而不是績效考核(更不要說績效管理)。
我們不否定所考核的指標會對經營具有促進意義，但是我們往往并不知道，現在所考核的工作離我們的期望還有多遠?是十次、還是一百次?還是本身它們兩者之間就有一道鴻溝，或者它們本身就沒有必然的聯系?
2、考核不進行指標的價值區分、混淆功過
我們在考核時，總是喜歡將考核指標大鍋燴，好一點的可能會分一下日常工作指標和重要工作指標，但在實踐中都沒有進行指標的價值屬性區分。所以造成了一些常規的、標準流程化的、質量數據穩定的考核指標會和一些完全創新、高難度的工作任務，在權重上是一樣的，甚至創新的權重還不如常規的，完全的否定了這些指標的價值。從人們趨利避害的心理來說，也就可以理解為什么，員工總是關注常規工作，而對創新工作有一搭算一搭了，因為我們從績效的根上就在混淆員工的功過。
3、考核只認結果呈現，否定內含價值
由于受現在市場上契約思維、結果思維的理念影響，我們現在在績效考核上往往會只注重結果，很多企業在考核時，只是問“完成、沒完成”，然后就結果定位。這種考核不能說錯，但有一個本質的問題沒有考慮到，還是工作價值屬性的問題。
如果考核指標屬于常規的職能穩定性指標，已經標準化、流程化了，員工按步就班就能達到，則沒有任何問題，我們考核只看結果、不問其它，做不到就要處罰，而且還要重罰，但同時達到了，也不會獎勵，因為這是應該的，這是基本的工資責任范疇。
如果屬于較常規的工作改進范疇，不涉及大的創新改進，此方面工作，成功的關鍵在于員工的責任心與努力付出，這時也可以只看結果，因為沒有達成，是員工責任心的問題，就可以處罰，而如果員工達成，雖然也是應該，但畢竟是員工的價值增值表現，就應進行獎勵。
如果工作屬于創新性質，則成功往往要依賴于員工的天賦，即使再有經驗的員工也不能保證就一定能按時完成項目工作，所以考核完全以階段目標結果來評價是不合理的，即使其沒有完成，但是其在努力進行，只要完成的某些節點成果具有價值，也應得到肯定與認可，應給予激勵。當然如果員工不作為就屬于行為處罰的范疇了。