摘 要：績效管理是戰略人力資源的核心職能之一，是企業戰略實施的有效工具。本論文采用理論聯系實際的方法，把其與汽車制造企業績效管理聯系起來，從戰略的角度對平衡計分卡進行論述，以便對把平衡計分卡這種戰略性工具引入人力資源績效管理中進行初步探索。
一、平衡計分卡的基本內涵
平衡計分卡（Balanced Score Card）是羅伯特。S.卡普蘭和大衛。P.諾頓經過為期一年，對在績效測評方面處于領先地位的12家公司的研究后發明的，并最早發表于1992年1/2月號的《哈佛商業評論》中，后來擴展為一種戰略管理工具。2003年《哈佛商業評論》將BSC評為75年來最偉大的管理理論。在世界著名的戰略咨詢公司Bain&Company針對大型公司所做的一個關于管理實踐的大型調查中顯示：2005年，全球財富1000強的960家被調查企業中使用率為57％。另據有關專家介紹，目前中國大概有100多家企業在應用BSC技術，已經有一些企業獲得了成功。平衡計分卡包括四個層面：顧客角度、內部流程角度、學習與發展角度、財務角度。
二、平衡計分卡應用于HRM中的優勢
（1）更加有效地實現戰略性執行。平衡計分卡是在對企業總體發展戰略達成共識的基礎上，通過指標的設計，把組織的戰略和一整套的衡量指標聯系起來，通過逐層分解細化指標，從四個維度出發，將企業戰略同每個部門以及員工的個人工作結合起來。
�。�2）增強了績效衡量的全面性。平衡計分卡將戰略分成四個不同維度的運作目標，并依此四個維度分別設計適量的績效衡量指標。它改變了評價業績主要依靠單一的財務指標的方式，使企業在考慮財務指標的同時，還要考慮其他非財務指標。
（3）切實提高激勵的有效性。平衡計分卡體系通常將激勵性獎酬與目標中的計分卡措施聯系在一起，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲，薪酬的任何變化都可以從平衡計分卡中找到根源。
三、運用平衡計分卡構建汽車制造企業績效評價體系
根據汽車制造企業所固有的企業特征并結合平衡計分卡基本理論，文章按照如下的邏輯思路設計出一套績效評價指標體系。
1.財務維度
平衡計分卡績效評價財務維度指標主要分為三個方面：盈利能力、償債能力以及營運能力。
盈利能力就是表征資金是否增值的能力，表現為企業收益數額的大小或者是收益水平的高低�？傎Y產凈利率、股東權益凈利率以及成本費用利潤率，這三個指標非常典型，是衡量盈利能力的代表性指標。
償債能力是指企業運用其資產償還短期債務和長期債務的能力。它反映了企業是否能夠保證償還到期的債務，決定著企業的健康發展。速動比率、資產負債率、現金流動負債比率，這三個指標能很好的評價汽車制造業公司的償債能力。
營運能力用以評價汽車制造企業的經營運行能力，它表征著企業充分利用企業特長以增加企業價值的水平高低。反映汽車制造企業營運能力的指標有資產周轉率、應收賬款周轉率以及存貨周轉率。
2.客戶維度
汽車制造企業績效評價的客戶維度指標，主要從市場競爭、客戶滿意以及售后服務三個方面綜合進行選取和設計。
產品市場方面表明企業產品在市場上的競爭能力以及所處地位。對于產品市場的評價，主要有三個指標，分別為市場占有率、銷售增長率以及客戶獲得率�？蛻魸M意是客戶對企業提供的產品或者服務的直接性評價�？蛻魸M意度、客戶忠誠度以及客戶投訴率是評價客戶滿意方面的三個主要指標。對于售后服務方面的評價，主要從服務內容全面性、故障判斷以及技術支持三個方面進行衡量。
3. 內部流程維度
汽車制造企業內部流程主要由研發、生產以及物流三個階段構成。
生產階段績效評價指標可以采用優質品率、生產自動化程度以及設備先進程度三個指標。優質品率反映出企業生產產品中質量優秀的產品所占的比率，優質品率是反映企業生產質量的重要指標。
研發階段的績效評價，可以采用新產品貢獻率、研發經費占銷售收入比率以及研發經費增長率三個指標。其中，新產品貢獻率的值越高，反映汽車制造企業的技術創新能力越強，說明企業發展的后勁越大。
在物流能力評價方面，選取了配送完好率、發貨準確率以及倉儲缺貨率三個指標來進行綜合績效評價。
4.學習與成長維度
對學習與成長的重視，就是對未來的一種戰略性投資。這種投資應首先應是對員工滿意的投資。其次，企業應該重視對員工能力的考核以增強員工創新能力、學習能力以及組織能力。再次，汽車制造企業要不斷加強員工培訓。
員工對企業的滿意程度可以從三方面加以衡量：首先是員工對工作環境的滿意度；其次是員工對薪酬的滿意程度；第三是員工對管理者的滿意度。對于汽車制造企業員工能力的評價主要包括三個指標，即專業員工擁有率、員工學習能力與員工創新能力。員工培訓是指通過一定的教育訓練手段，來提高員工工作能力，改進工作態度，提升專業技能，并實現員工的自我發展。評估員工培訓方面的指標主要有員工培訓率、培訓投入以及員工培訓周期三個指標。