中小企業績效管理中存在的問題
縱觀中小企業整個績效管理發展歷程，喜憂參半，可喜之處在于中國中小企業已經逐步開始認識到員工績效的高低直接關系到企業發展快慢的問題。因此如何最大限度的發揮員工潛能，提高員工績效已經成為當今時尚的話題，為不少中小企業人力資源管理者津津樂道。但是，目前中小企業的績效管理之路卻走的不順暢，存在著不少的問題主要是以下幾點：
(一)績效管理與戰略實施相脫節
現實中企業在年底考核時，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，最主要的是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的申報，而不是自上而下的分解。
很多中小企業的目標設立和分解是由各部門每年年末提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就據此簽訂責任書。而部門在指定績效考核標準時，提出的是本部門能做到的及當前須做的，更多的是向部門內看，而沒有去關注公司的戰略和整體的經營績效。公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮到公司的戰略，而是針對部門的工作討論部門的目標，最終導致“戰略稀釋”�？冃Ч芾碜鳛槠髽I戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。
(二)只注重績效考核，輕視績效管理
目前，許多中小企業管理的觀念還比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，而沒有認識到績效管理的重要性。其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同�？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為�？冃Ч芾硪粋�完整的系統，包括績效計劃、績效反饋、績效考核和績效激勵與反饋等四個階段�？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心內容，而績效考核只是績效管理中的關鍵環節�？冃Э己耸且惶渍降慕Y構化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工發展的潛力，以期獲得員工與組織的共同發展。此外，績效考核是事后考核工作結果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統。
(三)績效指標設置不科學
設置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題，在實踐中，由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中小企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。一方面很多中小企業沒有從戰略的角度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差。最常見的問題是指標的設立過于簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結果進行適當的比例控制。另一方面很多中小企業都在追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況;另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理著一套指標，可謂是做到了面面俱到。事實上，過多的考核指標只會分散員工的關注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節的衡量指標只會加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團隊的發展潛能，而這可能恰恰是限制組織加速發展、獲取競爭優勢的關鍵所在。此外，在如何使考核的標準盡可能地量化、具有可操作性，并與績效計劃相結合等方面企業考慮不周。而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。
(四)忽視員工的參與和溝通
忽視員工的參與和溝通。在許多中小企業中，員工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的;考核指標是如何得出的;考核結果是什么;考核結果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應該如何改進等就更無從得知了。同樣，也有的企業員工對于建立科學的績效考核體系的參與意識不強，認為考核者是人力資源部，其實他們只是為真正的考核者們在考核的時候提供技術或者管理平臺。
缺乏績效溝通與反饋由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上產生偏差。績效溝通和績效反饋是保證工作按預期計劃進行、及時糾正偏差的保障措施，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績效目標完成的因素，確�？冃繕说膶崿F。
中小企業有效推進績效管理的對策
(一)正確樹立績效管理的觀念
新傳統的績效管理觀，樹立動態發展的員工觀。在企業要“追求利潤最大化”理念的支配下，傳統績效管理則要追求組織績效和利潤實現。然而，當今時代背景下，績效管理觀也在悄然地發生著變化，正如管理大師彼得•德魯克不厭其煩地指出，管理既要眼睛向外，關心它的使命及組織績效;又要眼睛向內，注視那些能使個人取得成就的結構、價值觀及人際關系，讓“平凡的人做不平凡的事”。要用動態發展的眼光看待員工，擺脫機械靜止乃至帶有成見的眼光。管理者要承認每個員工都有發展和改進的可能性，不斷地站在員工的最近發展區給予其積極的期待，積極的皮格馬利翁效應(即積極期待轉變為積極現實的管理心理效應)便會頻頻出現。
(二)建立以績效為導向的企業文化