績效考核的實施可以有效的激發員工的技能方面的提升，設定員工的績效考核指標，讓員工朝著目標自己去努力，實現目標，激發員工工作的激情。
一、設定目標
有了為企業經營各部門所接受的績效現狀，接下來的工作就是要對企業經營的績效目標進行設定。企業經營面對的績效目標一般包括兩類：
一類是需要改變的問題目標，即現實出現了不正常的情況，需要績效改進顧問想辦法來改變它。例如，企業經營的客戶在快速的流失，該如何立即改變這一現狀。另一類是需要實現的問題目標，此時績效改進顧問要面對的不是某個需要解決的問題，而是設定一個需要達到的目標。例如我們下一季度的銷售目標是什么。無論是哪種類型的績效問題，都需要企業經營的績效改進顧問對于未來的預期有一個清晰的判斷。只有預期是清晰的，才能夠為后面的工作奠定充足的基礎。界定績效目標，需要在目標的具體化、可實現性、時間限制、責任人等方面做出界定，也即是要應用smart原則來描述出績效目標。
績效改進目標是設定為員工銷售能力的提高呢，還是設定為收入的增長率呢?目標的不同直接影響到對績效問題的確認以及后續行動方案的實施，因此這一步驟務必做到準確清晰。
二、明確事實
當績效改進咨詢顧問和銷售部門的管理者進行交流，尋求他們需要改進的目標時，他們會傾訴這樣的問題：馬上要推出一項新的產品，我們非常迫切地希望自己的渠道商和銷售人員快速有效地銷售這款產品，并實現企業經營的既定目標。所以，他們也非常希望企業經營的培訓部門能夠提供相應的幫助。
同樣，當績效改進咨詢顧問與培訓部門的管理者進行交流時，培訓管理者認為，員工的能力需要進一步的提升，培訓方案的設計需要進一步地加強系統性，需要將市場上更優秀的課程或培訓項目推薦給企業經營員工。
通過這樣的對話不難發現，業務部門需要得到的培訓和培訓部門所提供的培訓之間存在著不小的鴻溝，每個部門雖然都很努力，但是從企業經營的整體來看，各部門并沒有在統一的方向上以統一的方法進行發力。
類似的案例在企業經營中不勝枚舉。這導致的最終結果就是，培訓部門做了大量工作，但是得不到業務部門的認可，培訓被很多員工當成了一種負擔。部門間要么在一團和氣中逐漸疏遠，要么在互相爭吵中損耗內力。
揭開這些案例的表象，能夠發現一個本質的問題，那就是各部門之間的目標是割裂的，沒有統一到改進績效的這個原則上來。培訓部門追求的是培訓課程、培訓管理的質量如何提高;業務部門追求的如何通過培訓讓銷售人員售出更多的產品或服務。部門間沒有在統一的認知平臺上進行對話，自然會產生話不投機、南轅北轍的情形。由此，企業經營在設計培訓方案時，必須先明確企業經營自身當前所處的績效現狀。沒有績效現狀作基礎，后面的工作都無從談起。
企業經營的發展是一個螺旋式上升的過程，此過程會伴隨著眾多事件的發生。當企業經營需要對某些績效目標進行改進時，首先要做的工作就是必須要清晰地描述現狀。這個工作看似簡單，但要將它完整準確地表達出來，并非易事。因為人們描述事實時，往往受自己的職責、視野、情緒的影響力，而不能準確地描述現狀。企業經營績效現狀的描述，要求我們排除個人情緒的干擾，用事實、數字、圖表等方式對績效現狀進行展示。
所以，在明確事實的過程中，各部門之間必須達成一致，要對企業經營的績效事實做全面地呈現，避免出現一葉障目、盲人摸象的情況。