充分調動員工的主動性和積極性是管理層和企業家的追求，辦法是加強績效管理。
一、績效管理的根本
績效管理的根本是對人性的深刻理解和把握。人性是什么?西方經濟學和管理學中對人性的假設是“人是理性的”，而對“人是理性的”解釋是“人總是追求自身利益的最大化”。直面真實的人性是一切有效的管理活動的起點，敢于直面真實的人性是一個管理者能否卓越領導企業的基礎。
我們用一個分粥的例子來說明和體會這種人性。有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥，但粥每天都不夠分。一開始，大家抓鬮決定誰來分粥。結果每周下來，只有自己分粥的那一天是飽的。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。一開始也能公正的分粥，但是強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。
然后，又開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。這樣一來，每人都盡量分得平均，大家快樂而和氣，日子越過越好。同樣是七個人，不同的分配制度，就會有不同的風氣和結果，顯然這和人性的好壞無關。所以一個單位如果存在不好的工作習氣和業績表現，不是員工的人性有問題，一定是機制問題。
具有利己性的人不是好人，也不是壞人，而是“標準人”。“標準人”是有好的表現還是壞的表現，取決于“機制是要他做好人，還是要他做壞人”。因此，基于對人性的假設，績效管理在企業的目標實現中堅持的是“好報有好人”，而從不依賴于“好人有好報”;同時堅信，好的機制可以讓任何人做好事，不好的機制必定逼迫好人去做壞事。
績效管理的最高境界就是無為而治，也就是順應人性，使員工自覺工作、主動工作。無為而治就是建立了順應人性的制度或機制，在這個機制下每個人的利益都在增長，每個人都樂于去按照這套能夠實現企業目標的機制去做事。員工的表現好壞與人性無關，只與機制有關，因為人性是不變的，能改變的只有機制。
二、績效管理及其步驟
很多人混淆績效管理和績效考核，把績效考核等同于績效管理。通常，績效考核給人的印象是填表格、打分數、罰款和發獎金，僅僅是對員工工作成績的評價，給予優劣的評定。但是這種評定不是績效管理的全部，僅僅是一個環節，企業問題的解決和業績的提升需要的是全面的績效管理。
科學全面的績效管理包含以下八大步驟：
第一，統一對組織目標的認識。
以企業戰略目標為龍頭，制定和分解企業目標到部門，所有部門都意識到自己在企業戰略中的重要地位和價值。公開和統一戰略和目標，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。
第二，統一對崗位職責的認識。
一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統一對崗位職責的認識。要制定崗位說明書，由部門經理向員工說明崗位職責，統一員工和部門經理的認識，要求員工在崗位認識上建立與部門經理的一致性。這既會讓員工知道自己該干什么，還會讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統一認識要在每個考核周期前都要做一次。崗位職責發生調整時，要及時重新統一和明確員工的工作范圍和事項。
第三，統一對崗位考核指標的認識。
在制定崗位說明書的基礎上，提煉績效考核指標。崗位職責說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻有大小之異，在實際工作中應該分配給的時間和精力也就是不一樣的�？冃Э己酥笜说奶釤掙P注于貢獻度最大的工作和花費更多時間的工作，每個崗位的關鍵考核指標不應太多，3到5個最好，否則會使被考核人喪失工作重點。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓和訓練，將其內化為員工的習慣或潛意識。比如，某酒店企業不考核員工的公共衛生意識，而是在新員工入職培訓時訓練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習慣和條件反射為止。